De voedings- en drankenindustrie ondergaat een stille maar ingrijpende revolutie. Onder druk van inflatie, personeelstekorten, duurzaamheidseisen en de toenemende complexiteit van wereldwijde en lokale toeleveringsketens zoeken producenten naar manieren om efficiënter, voorspelbaarder en duurzamer te werken. In het licht van deze uitdagingen springt één ontwikkeling eruit als een echte aanjager voor waardecreatie op lange termijn: servitisatie.
In essentie draait servitisatie om de verschuiving van het verkopen van afzonderlijke producten naar het leveren van totaaloplossingen. Het herdefinieert relaties binnen de toeleveringsketen: niet langer als transactionele klant-leverancierrelaties, maar als samenwerkingsverbanden gebaseerd op gedeelde risico’s, gezamenlijke doelstellingen en gegarandeerde resultaten
En het verandert de manier waarop we bij Tetra Pak met onze klanten samenwerken: we evolueren van het leveren van oplossingen naar het mogelijk maken van transformatie op de lange termijn. Deze strategische benadering vormt de basis voor de Tetra Pak® Advanced Agreements en de meerwaarde die deze onze klanten bieden.
Vijf factoren die de sector beïnvloeden
Volgens Sasha Ilyukhin, Senior Vice President, Global Processing Services and Services Solutions bij Tetra Pak, zijn er vijf uitdagingen die bij voedings- en drankenfabrikanten altijd hoog op de agenda staan – uitdagingen die servitisatie als geen ander kan oplossen. Ten eerste is er de economische druk. “Van inflatie tot schommelende kosten, nieuwe invoerheffingen en de veranderingen in de wereldhandel: producenten staan in hun hele waardeketen onder enorme prijsdruk”, zegt Ilyukhin. “Daarom zijn efficiënt gebruik van bedrijfsmiddelen en de totale eigendomskosten cruciale factoren geworden.”
Dan is er nog deglobalisering, en de VUCA-factoren – wisselvalligheid, onzekerheid, complexiteit en dubbelzinnigheid “Verstoringen in de logistiek, een onstabiele geopolitieke situatie en versnipperde regelgeving zorgen ervoor dat fabrikanten steeds meer kiezen voor lokale, veerkrachtige bedrijfsvoering,” zegt hij. Duurzaamheid blijft belangrijk voor zowel consumenten als producenten – voedselverspilling, waterverbruik en energieverbruik staan meer dan ooit onder de loep, niet alleen bij de bron of in het schap, maar gedurende het hele productieproces – gevolgd door uitdagingen op het gebied van arbeid en digitalisering.
Het hoge personeelsverloop en het slinkende aanbod aan geschoolde werknemers brengen de operationele continuïteit in gevaar en zorgen voor een toenemende opleidingslast. Hoewel technologie en digitale oplossingen veelbelovend zijn, is er meer nodig dan alleen het installeren van slimme systemen om hun waarde te benutten – er is integratie, data en een gemeenschappelijke visie voor nodig. Ilyukhin merkt echter op dat deze uitdagingen, bekeken vanuit het perspectief van servitisatie, ook kansen bieden voor vooruitstrevend denken. “Door deze operationele problemen om te zetten in kansen voor differentiatie en concurrentievoordeel, kan servitisatie producenten niet alleen helpen zich aan te passen, maar ook te floreren.”
Van traditionele verkoop naar het behalen van resultaten: het nieuwe tijdperk van dienstverlening?
Servitisatie betekent dat je verder kijkt dan het traditionele model van productverkoop en je richt op het leveren van resultaten. Dat betekent dat je niet langer alleen apparatuur en losse diensten verkoopt, maar je richt op het oplossen van problemen, het benutten van kansen en het aangaan van langdurige samenwerkingsverbanden gericht op prestaties. Deze paradigmaverschuiving is in veel sectoren al in volle gang, en de voedingsmiddelenindustrie begint nu ook een inhaalslag te maken.
“Servitisatie helpt bij het opbouwen van echte partnerschappen tussen bedrijven – je neemt veel meer risico en je raakt veel sterker betrokken bij de activiteiten van je klanten”, zegt Ilyukhin. “Je gaat meeleven met hun succes en hun ambities voor de toekomst – dat betekent dat jullie er samen voor gaan, op de lange termijn.”
Deze verschuiving zorgt voor een veel meer geïntegreerde manier van werken, en betekent dat bedrijven zoals het onze niet alleen verantwoordelijk zijn voor de beschikbaarheid en het onderhoud, maar ook voor bredere resultaten zoals afvalvermindering, kostenbesparingen, energie-efficiëntie en zelfs capaciteitsuitbreiding. Deze resultaten worden tegenwoordig vaak verwerkt in servitisatie-oplossingen, zoals Tetra Pak® Advanced Agreements, die zo zijn opgezet dat ze zorgen voor gedeelde verantwoordelijkheid en gegarandeerde resultaten via meetbare KPI’s en risico-rendementsmodellen.
Het resultaat? Een overgang van transactionele interactie naar voortdurende samenwerking, gebaseerd op data, vertrouwen en afstemming op de unieke prioriteiten en ambities van elke klant.
Eerst luisteren: hoe echte waarde wordt vastgesteld en geleverd
In tegenstelling tot traditionele modellen begint servitisatie met luisteren. Echt luisteren. “Onze klanten weten zelf wat voor hen belangrijk is, of wat ze willen bereiken”, zegt Ilyukhin. “Het is onze taak om hen te helpen die kans te benutten of de uitdagingen aan te pakken die ze samen met ons signaleren.” Nauw samenwerken met klanten betekent ook dat we deze kansen en uitdagingen verkennen en prioriteren met behulp van krachtige samenwerkingshulpmiddelen, verborgen verliezen en inefficiënties opsporen en deze in zakelijke termen kwantificeren.
“Dit werkt zowel op strategisch als op operationeel niveau,” legt Ilyukhin uit, “en we ontdekken vaak kansen waarvan klanten zich niet bewust waren, zoals overmatig waterverbruik, energieverspilling of kwaliteitsproblemen die nog niet waren onderzocht.” En omdat contracten bij servitisatie langer duren dan bij traditionele modellen, kun je prioriteiten stellen – wat Ilyukhin omschrijft als strategisch belang versus waarde versus de benodigde capaciteiten en timing. “Het is onmogelijk om alles meteen in het eerste jaar aan te pakken, dus moeten we denken in termen van korte, middellange en lange termijn.”
Benchmarking speelt ook een cruciale rol bij servitisatie. Met duizenden contracten wereldwijd kunnen we gebruikmaken van geanonimiseerde prestatiegegevens om onze klanten te laten zien hoe ze presteren ten opzichte van hun concurrenten, of zelfs ten opzichte van andere sectoren. “De status quo kan de grootste vijand van klanten zijn”, legt Ilyukhin uit. “Soms denken klanten dat ze het goed doen, totdat we ze laten zien dat vergelijkbare fabrieken een 10 tot 15% hogere Overall Equipment Effectiveness (OEE) halen. Dat inzicht opent de deur naar zinvolle gesprekken en actie."
Succes beloven we niet alleen, we meten, delen en garanderen het
Hoewel de details van elke serviceovereenkomst kunnen verschillen, blijven de principes voor succes hetzelfde. De basis van elke succesvolle serviceovereenkomst is afstemming: beide partijen moeten het eens zijn over het doel en hoe dat gemeten wordt. Dit betekent dat je je in de klant moet verplaatsen, zijn taal van prestaties moet begrijpen en afstemming moet zoeken op de statistieken die voor hem belangrijk zijn. “Je moet succes meten op de manier van de klant,” zegt Ilyukhin.
Ten tweede moeten toezeggingen gepaard gaan met daadwerkelijke verantwoordingsplicht. In ons geval gaat het daarbij om risico- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we niet alleen maar waarde beloven – als de afgesproken doelen niet worden gehaald, zijn er financiële gevolgen. “We beloven niet alleen, we maken het waar”, zegt Ilyukhin over onze serviceovereenkomsten. “Dat is een groot verschil tussen ons en onze concurrenten.”
Ten derde moeten deze overeenkomsten gebaseerd zijn op menselijke relaties – vertrouwen is de echte valuta. Zonder vertrouwen is het onwaarschijnlijk dat klanten hun systemen openstellen of de operationele inzichten delen die nodig zijn om echte verandering teweeg te brengen. Daarom investeren we flink in lokale teams, culturele aansluiting en een langdurige aanwezigheid, waarbij we zij aan zij met het personeel van de klant werken om in de loop van de tijd verbeteringen door te voeren. “Dit is absoluut cruciaal – mensen, niet platforms, zijn de drijvende kracht achter servitisatie,” voegt hij eraan toe.
De toekomst van service is hier, en ze levert capaciteit.
Als de afgelopen jaren één ding duidelijk hebben gemaakt, dan is het wel dat disruptieve veranderingen niet meer weg te denken zijn. Maar dat geldt ook voor innovatie. En servitisatie blijkt een van de meest veelbelovende hefbomen te zijn voor veerkrachtige, schaalbare en duurzame groei in de voedings- en drankenindustrie.
Als we naar de toekomst kijken, staat deze manier van werken op het punt om zich verder te ontwikkelen – en de volgende stap begint al vorm te krijgen. Digitale mogelijkheden zullen zich blijven verdiepen, waarbij AI, machine learning en voorspellende systemen steeds nauwer worden geïntegreerd in de levering van oplossingen. Maar wat nog belangrijker is: er ontstaan nieuwe bedrijfsmodellen – zoals capacity-as-a-service.
In deze opzet kopen klanten geen apparatuur of aftersales-service; ze kopen een gegarandeerd outputniveau. Alles – apparatuur, onderhoud, upgrades, training, cyberbeveiliging – wordt gebundeld in één tarief per eenheid, dat varieert afhankelijk van de productie-output van de klant. Het is een radicaal vereenvoudigde manier van zakendoen die perfect aansluit bij de resultaatgerichte geest van servitisatie.
Het echte risico? Stilstand
Toch verloopt deze overgang niet zonder hindernissen. “Vertrouwen blijft de grootste drempel”, zegt Ilyukhin, waarbij hij opmerkt dat dit vooral geldt voor het delen van gegevens en strategische afstemming. Onduidelijkheid over KPI’s, uiteenlopende definities van succes en starre contractvormen kunnen de vooruitgang ook in de weg staan.
Intern kunnen bedrijven bovendien te maken krijgen met bureaucratische obstakels, twijfels bij medewerkers of een gebrek aan digitale infrastructuur om de waarde van Advanced Agreements ten volle te benutten. Daarom is een ‘proof-point’-aanpak – waarbij je begint met een specifieke doelstelling of verbeterdoel – een effectief startpunt om vertrouwen en momentum op te bouwen. Een investering vooraf kan een ander knelpunt zijn; daarom werken we bij Tetra Pak samen met klanten om overeenkomsten op te stellen die de financiële instap vergemakkelijken en de kostenlast over de tijd spreiden.
Welk advies heeft Ilyukhin dan voor bedrijven die net beginnen met het verkennen van het concept van servitisatie? “Begin klein, begin slim en begin met een partner die je vertrouwt”, zegt hij. “Begin met iets haalbaars, zoals een pilot – een zinvol project dat de waarde van deze aanpak laat zien voordat je het opschaalt.” En zoek een partner die zich niet alleen inzet voor jouw succes, maar ook voor het begrijpen van jouw specifieke doelen en uitdagingen.”
Het is ook essentieel om ervoor te zorgen dat het initiatief aansluit bij de bedrijfsstrategie en wordt gesteund door het topmanagement, en niet alleen op fabrieksniveau blijft steken. “Het is heel belangrijk dat er een strategie is om operationele verbeteringen op een gestructureerde manier door te voeren, en die moet voortkomen uit de bedrijfsstrategie”, voegt hij toe.
Nu de sector zich aanpast aan een nieuw tijdperk van onzekerheid en verandering, wordt één ding steeds duidelijker: wie zijn dienstverlening heroverweegt, zal zijn eigen succes opnieuw vormgeven. Maar uiteindelijk gaat servitisatie niet over contracten of zelfs maar services. Het gaat om resultaten, partnerschap en gedeeld succes op de lange termijn. In een wereld die steeds complexer wordt, biedt het producenten van voedingsmiddelen en dranken een zeldzaam en waardevol voorstel: “Duidelijkheid, voorspelbaarheid en prestaties, niet geleverd als een belofte, maar als een toezegging. Dat maakt het verschil”, zegt Ilyukhin. “En dat is waar de toekomst naartoe gaat.”
Sasha Ilyukhin
Senior Vice President, Global Processing Services and Services Solutions, Tetra Pak.
Als lid van het wereldwijde senior managementteam van Tetra Pak is Sasha Ilyukhin verantwoordelijk voor de duurzame, winstgevende groei van Processing Services en voor langetermijnserviceovereenkomsten wereldwijd. In deze functie geven Ilyukhin en zijn team het bedrijfsmodel voor diensten een nieuwe vorm door resultaatgerichte oplossingen te bedenken, te implementeren en te ondersteunen, waarbij de nadruk ligt op de bedrijfscontinuïteit, productiviteit, duurzaamheid en mensgerichtheid van klanten. Ilyukhin is ook lid van verschillende wereldwijde stuurgroepen die zich bezighouden met strategieontwikkeling en organisatorische transformatie van Tetra Pak Group.
