Yiyecek ve içecek endüstrisi sessiz ama derin bir devrim yaşıyor. Enflasyon, iş gücü kıtlığı, sürdürülebilirlik talepleri ve küresel ve yerel tedarik zincirlerinin giderek karmaşıklaşması nedeniyle baskı altında olan üreticiler, daha verimli, öngörülebilir ve sürdürülebilir bir şekilde faaliyet göstermenin yollarını arıyor. Bu zorlukların ortasında, uzun vadeli değer yaratmanın gerçek bir katalizörü olarak öne çıkan bir gelişme bulunuyor: servisleştirme.
Servisleştirme esas olarak, tekil ürünlerin satışından bütünsel sonuçların sunumuna geçişi ifade ediyor. Tedarik zincirindeki ilişkileri, satıcı ile müşteri arasındaki bir alışverişten ziyade paylaşılan risk, ortak hedefler ve garantili sonuçlar üzerine kurulu iş birliğine dayalı iş ortaklıkları olarak yeniden tanımlıyor.
Ve bu, Tetra Pak olarak müşterilerimizle iş birliği yapma şeklimizi yeniden şekillendiriyor, çözüm sunmaktan uzun vadeli dönüşümü mümkün kılmaya doğru evriliyor. Bu stratejik yaklaşım, Tetra Pak® Advanced Agreements’ın ve müşterilerimize sunduğu değerin temelini oluşturuyor.
Endüstriyi şekillendiren beş baskı unsuru
Tetra Pak Küresel Proses Servisleri ve Servis Çözümleri’nden sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Sasha Ilyukhin’e göre, yiyecek ve içecek üreticileri için beş zorluk sürekli olarak en önemli sorunlar arasında yer alıyor ve bu zorlukların üstesinden gelmek için servisleştirme benzersiz bir konumda bulunuyor. İlk sırada ekonomik baskı geliyor. Ilyukhin, “Enflasyondan maliyet dalgalanmalarına, yeni gümrük vergilerine ve küresel ticaretin dönüşümüne kadar, üreticiler değer zincirinin her aşamasında yoğun fiyat baskısıyla karşı karşıya. Bu nedenle, varlık kullanım verimliliği ve toplam mülkiyet maliyeti kritik faktörler haline geldi.” diyor.
Ardından küreselleşmenin tersine dönüşü ve VUCA olarak ifade edilen değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık faktörleri geliyor. Ilyukhin, “Lojistikte yaşanan aksaklıklar, jeopolitik istikrarsızlık ve yasal düzenlemelerdeki farklılıklar, üreticileri daha yerel ve dayanıklı operasyonlara yöneltiyor” diyor. Sürdürülebilirlik ile ilgili endişeler tüketiciler ve üreticiler için önemini koruyor. Gıda israfı, su kullanımı ve enerji tüketimi, sadece kaynakta veya rafta değil, üretim proseslerinin tamamında her zamankinden daha fazla mercek altına alınıyor. Bunları işgücü zorlukları ve dijitalleştirme takip ediyor.
İşten ayrılma oranlarının artması ve nitelikli işçi havuzunun daralması operasyonel sürekliliği tehdit ediyor ve eğitim yükünü artırıyor. Teknoloji ve dijital çözümler umut vadetse de, bunların değerini ortaya çıkarmak için akıllı sistemlerin kurulması yeterli olmuyor; entegrasyon, veri ve kültürel uyum da gerekiyor. Ancak Ilyukhin, servisleştirme açısından bakıldığında, bu zorlukların aynı zamanda ileriye dönük düşünme için fırsatlar da sunduğunu belirtiyor. "Servisleştirme, bu operasyonel sorunları farklılaşma ve rekabet avantajı elde etme yollarına dönüştürerek, üreticilerin yalnızca uyum sağlamasına değil, aynı zamanda gelişmesine de olanak tanıyabiliyor."
Geleneksel satıştan sonuç sunmaya: Serviste yeni bir çağ mı?
Servisleştirme, geleneksel ürün satış modelinden öteye geçerek sonuç odaklı bir modele geçiş anlamına geliyor. Böylece, ekipman ve tek başına hizmet satmaktan sorunların çözümüne, fırsatların değerlendirilmesine ve icraata yönelik uzun vadeli iş ortaklıklarıyla taahhüt oluşturmaya geçiş sağlanabilir. Bu paradigma değişimi birçok endüstride çoktan başladı; yiyecek ve içecek endüstrisi de bu değişime ayak uydurmaya başlıyor.
Ilyukhin, “Servisleştirme, şirketler arasında gerçek iş ortaklıklarının kurulmasına yardımcı olur; çok daha fazla risk üstlenirsiniz ve müşterinizin işinde daha fazla payınız olur.” diyor ve ekliyor: “Müşterilerinizin başarısına ve geleceğe yönelik hedeflerine yatırım yaparak uzun vadede birlikte olursunuz.”
Bu dinamik değişim, daha entegre bir çalışma şekli yaratıyor; bizim gibi şirketlerin yalnızca çalışma süresi ve bakımdan sorumlu olmakla kalmayıp, atık azaltma, maliyet tasarrufu, enerji verimliliği ve hatta kapasite artışı gibi daha geniş kapsamlı sonuçlardan da sorumlu olması anlamına geliyor. Bu sonuçlar artık, ölçülebilir temel performans göstergeleri ve risk-ödül modelleri aracılığıyla paylaşılan sorumluluk ve garantili sonuçlar sağlamak üzere yapılandırılmış Tetra Pak® Advanced Agreements gibi servisleştirme çözümlerine sıklıkla dahil ediliyor.
Peki sonuç? Veriyi, güveni ve her müşterinin kendine özgü öncelikleri ve hedefleri ile uyumu temel alan; işlem odaklı etkileşimden sürekli bir iş birliğine geçiş.
Önce dinleme: Gerçek değer nasıl belirlenir ve sunulur?
Geleneksel modellerden farklı olarak servisleştirme, dinlemekle başlar. Gerçekten kulak vererek. Ilyukhin, “Müşterilerimiz kendileri için neyin önemli olduğunu veya neyi başarmak istediklerini biliyorlar.” diyor ve ekliyor: “Bizim görevimiz, onların bu fırsatları fark etmelerine yardımcı olmak veya belirledikleri zorlukların üstesinden gelmelerine destek olmaktır.” Müşterilerle yakın iş birliği içinde çalışmak, aynı zamanda güçlü iş birliği araçları aracılığıyla bu fırsatları ve zorlukları keşfetmek ve önceliklendirmek, gizli kayıpları ve verimsizlikleri belirlemek ve bunları iş terimleriyle ölçmek anlamına da geliyor.
Ilyukhin, “Bu, hem stratejik hem de operasyonel düzeyde işe yarıyor. Çoğu zaman, müşterilerin farkında olmadığı, örneğin, aşırı su kullanımı, enerji israfı veya değerlendirilmemiş kalite sorunları gibi fırsatları keşfediyoruz.” diye açıklıyor. Geleneksel modellere göre daha uzun sözleşme süreleri sayesinde servisleştirme, Ilyukhin'in tanımladığı gibi stratejik önem, değer, gerekli yetenekler ve zamanlama arasında bir önceliklendirmeye olanak tanıyor. “İlk yıl her şeyi birden halletmek imkansız, bu yüzden kısa, orta ve uzun vadeli planlar yapmalıyız.”
Servisleştirmede karşılaştırmalı değerlendirme de önemli bir rol oynuyor. Tüm dünyada yaptığımız binlerce sözleşme sayesinde, anonimleştirilmiş performans verilerinden yararlanarak müşterilerimizin rakipleriyle veya hatta diğer sektörlerle karşılaştırmalı olarak durumlarını görmelerine yardımcı oluyoruz. “Statüko, müşterilerin en büyük düşmanı olabilir.” diyen Ilyukhin, sözlerine şöyle devam ediyor: “Bazen müşteriler, benzer tesislerin %10 ila %15 daha yüksek Genel Ekipman Verimliliği (OEE) elde ettiğini gösterene kadar, performanslarının iyi olduğunu düşünüyorlar. Bu içgörü, anlamlı konuşmaların ve eylemlerin kapısını açıyor."
Başarı sadece vaat edilmez; ölçülür, paylaşılır ve garanti edilir.
Her servis sözleşmesinin ayrıntıları farklılık gösterebilir, ancak başarı ilkeleri aynıdır. Her başarılı servis sözleşmesinin temelinde aynı çizgide olmak vardır; her iki taraf da hedef ve hedefin nasıl ölçüleceği konusunda anlaşmalıdır. Bu, müşterinin bakış açısını benimsemek, performans dilini anlamak ve onlar için önemli olan metriklere uyum sağlamak anlamına geliyor. Ilyukhin “Başarıyı müşterinin bakış açısıyla ölçmelisiniz.” diyor.
İkinci olarak, taahhütler gerçek hesap verebilirlikle desteklenmelidir. Bizim durumumuzda bu, yalnızca değer vaat etmediğimizden emin olmamızı sağlayan risk ve ödül mekanizmalarını içerir; kararlaştırılan hedeflere ulaşılmazsa, bunun finansal sonuçları olur. Ilyukhin, servis sözleşmelerimiz hakkında “Sadece söz vermiyoruz, taahhüt ediyoruz ve yerine getiriyoruz. Bu, bizim rakiplerimizden en büyük farkımızdır.” diye belirtiyor.
Üçüncüsü, bu sözleşmeler insan ilişkilerine dayalı olmalıdır; güven gerçek para birimidir. Bu olmadan, müşterilerin anlamlı bir değişim sağlamak için sistemlerini bize açmaları veya gerekli operasyonel bilgileri paylaşmaları pek olası değildir. Bu nedenle, yerel ekiplere, kültürel uyuma ve uzun vadeli varlığa büyük yatırımlar yapıyor, müşterilerimizin çalışanlarıyla omuz omuza çalışarak zaman içinde iyileşmeler sağlıyoruz. Ilyukhin, “Bu kesinlikle çok önemli; servisleştirmenin gücü platformlardan değil, insanlardan gelir.” diye ekliyor.
Servisin geleceği burada: Kapasite artışına merhaba
Son birkaç yıl bize bir şey kanıtladıysa, o da kesintilerin artık hayatımızın bir parçası olduğudur. Ancak yenilik de öyle. Servisleştirme, yiyecek ve içecek endüstrisinde dayanıklı, ölçeklenebilir ve sürdürülebilir büyüme için en umut verici kaldıraçlardan biri olduğunu kanıtlıyor.
Geleceğe bakıldığında, bu çalışma şeklinin daha da gelişmeye açık olduğu ve bir sonraki cephesinin şimdiden şekillendiği görülüyor. Yapay zeka, makine öğrenimi ve öngörüye dayalı sistemlerin çözüm sunumuna daha sıkı bir şekilde entegre edilmesiyle birlikte, dijital imkanların kullanımının derinleşmeye devam edeceği öngörülüyor. Ancak daha da önemlisi, "hizmet olarak kapasite" gibi yeni iş modelleri ortaya çıkıyor.
Bu düzenlemede, müşteriler ekipman veya satış sonrası servis yerine; garantili bir çıktı seviyesi satın alıyorlar. Ekipman, bakım, iyileştirmeler, eğitim, siber güvenlik gibi her şey, müşterinin üretim çıktısına göre değişen tek bir birim başına ücrete dahil ediliyor. Bu, sonuç odaklı servisleştirme ruhuyla mükemmel bir uyum içinde olan, iş yapma biçimini kökünden basitleştiren bir yaklaşımdır.
Gerçek risk? Sabit kalmak
Yine de, bu geçişin bazı engelleri yok değil. Ilyukhin “Güven hala en yaygın engel olmaya devam ediyor,” diyor ve bunun özellikle veri paylaşımı ve stratejik uyum konusunda geçerli olduğunu belirtiyor. Temel performans göstergelerindeki belirsizlikler, başarı tanımlarının farklılığı ve katı sözleşme yapıları da ilerlemeyi engelleyebiliyor.
Şirketler, kendi içlerinde bürokratik engellerle, çalışanların şüpheleriyle veya gelişmiş sözleşmelerin değerinden tam olarak yararlanmak için gerekli dijital altyapının eksikliğiyle de karşılaşabiliyorlar. Bu nedenle, belirli bir hedef veya iyileşme hedefiyle başlayan kanıt odaklı bir yaklaşım, güven ve ivme kazanmak için etkili bir başlangıç noktası oluyor. Ön yatırım da bir başka sorun olabiliyor; bu nedenle Tetra Pak olarak müşterilerimizle birlikte, finansal açıdan girişleri kolaylaştıran ve maliyet yükünü zamana yayarak hafifleten sözleşmeler hazırlıyoruz.
Peki, Ilyukhin, servisleştirme kavramını keşfetmeye yeni başlayan şirketlere ne gibi tavsiyelerde bulunuyor? “Küçük başlayın, akıllıca başlayın ve güvendiğiniz bir ortakla başlayın.” diyor ve şöyle açıklıyor: "Ölçeği büyütmeden önce bu yaklaşımın değerini gösteren anlamlı bir proje; bir pilot proje gibi yönetilebilir bir şeyle işe başlayın. Ve sadece başarınıza değil, aynı zamanda özel hedeflerinizi ve zorluklarınızı anlamaya da kendini adamış bir iş ortağı bulun.”
Ayrıca, girişimin kurumsal stratejiyle uyumlu olmasını ve sadece fabrika ile sınırlı kalmayıp, üst yönetim tarafından da desteklenmesini sağlamak da büyük önem taşıyor. “Operasyonel iyileşmeleri yapılandırılmış bir şekilde yürütmek için bir stratejiye sahip olmak gerçekten çok önemli ve bu stratejinin de şirket stratejisinden çıkması gerekiyor,” diye ekliyor.
Endüstri, belirsizlik ve değişimin yaşandığı bu yeni döneme uyum sağlarken, bir husus gün geçtikçe daha da netleşiyor: Servisi yeniden düşünenler, kendi başarılarını da yeniden şekillendirecekler. Ancak nihayetinde, servisleştirme sadece sözleşmelerden veya servislerden ibaret değildir. Sonuçlar, iş ortaklığı ve uzun vadeli ortak başarı ile ilgilidir. Giderek karmaşıklaşan bir dünyada, yiyecek ve içecek üreticilerine nadir ve değerli bir teklif sunar. Ilyukhin, "Netlik, öngörülebilirlik ve performans, bir vaat olarak değil, bir taahhüt olarak sunuluyor. Farkı yaratan da budur. Ve gelecek de işte bu yönde ilerliyor.” diyor.
Sasha Ilyukhin
Tetra Pak Küresel Proses Servisleri ve Servis Çözümleri Kıdemli Başkan Yardımcısı.
Tetra Pak’ın küresel üst yönetim ekibinin bir üyesi olan Ilyukhin, dünya çapında Proses Servislerinin ve uzun vadeli servis sözleşmelerinin sürdürülebilir ve karlı büyümesinden sorumludur. Bu kapsamda, Sn. Ilyukhin ve ekibi, müşterilerin iş dayanıklılığına, üretkenliğine, sürdürülebilirliğe ve insan merkezli olmaya odaklanan sonuç bazlı çözümler oluşturarak, uygulayarak ve geliştirerek servis iş modelini dönüştürüyor. Sn. Ilyukhin ayrıca Tetra Pak Group’un strateji geliştirme ve organizasyonel dönüşümünden sorumlu çeşitli küresel yönetim komitelerinde de görev yapıyor.
