食品饮料行业正在悄然发生深刻变革。面对通货膨胀、劳动力短缺、可持续发展需求以及全球与本地供应链日益复杂的多重压力，生产商积极探索更加高效、稳定且可持续的运营模式。在这些挑战之中，服务化的发展尤为突出，逐渐成为长期价值创造的主要动力。
服务化的本质就是从销售单一产品转变为提供整体成果。这一模式重新定义了供应链关系——将供应商与客户之间的交易关系转变为基于风险共担、目标协同、成果保证的战略合作伙伴关系。
这一转变重塑了利乐与客户的合作方式，从提供解决方案发展为实现长期转型。这一战略方法构成了利乐®高级服务合同及其为消费者提供的价值的基础。
塑造本行业的五大压力
利乐全球加工服务和技术服务解决方案高级副总裁Sasha Ilyukhin表示，食品饮料生产商始终最为关注五大挑战，而服务化对此拥有独特的化解之道。第一项挑战就是经济压力。Ilyukhin表示：“从通货膨胀到成本波动、新关税以及全球贸易转型，致使生产商在整个价值链都承受着巨大的价格压力。因此，资产利用率和总拥有成本成为关键考量因素。”
然后是去全球化和VUCA因素（波动性、不确定性、复杂性和模糊性）。Ilyukhin表示：“物流中断、地缘政治动荡以及监管碎片化正在推动制造商转向更加本地化、更具韧性的运营。” 消费者和生产商始终重视可持续发展——从源头到货架，食物浪费、水资源利用及能耗都面临前所未有的严格审视。紧随其后的压力就是劳动力挑战和数字化。
高离职率和技术工人储备萎缩正在破坏运营连续性并加重培训负担。尽管高科技和数字化解决方案未来可期，但要释放其价值不仅需要安装智能系统，还需处理集成、数据和文化契合问题。然而，Ilyukhin指出，从服务化的角度来看，这些挑战也带来了培养前瞻性思维的机遇。“服务化将这些运营问题转变为掌握差异化和竞争力优势的途径，能够助力生产商在适应变局的同时实现蓬勃发展。”
从传统销售到成果交付：这是服务模式的新纪元吗？
服务化是指从传统的产品销售模式，转向聚焦成果交付的新模式。这意味着要从销售设备和独立服务转向解决问题、抓住机遇，并致力于建立长期的绩效合作关系。这种范式转变已在许多行业全面展开，而食品饮料行业也已开始迎头赶上。
Ilyukhin表示：“服务化帮助建立真正的企业间合作伙伴关系——企业不仅要承担更多风险，更将在客户的业务中发挥更大作用。企业投身于客户对未来成功的追求中，从而成为长期参与其中的一员。”
这种动态变化形成了更加紧凑的工作方式，意味着像我们这样的企业不仅要负责保障正常运行时间和提供维保，还要负责交付更多成果，例如减少浪费、节约成本、提高能效，乃至增加产能。现在，这些成果通常会被纳入服务化解决方案中（例如利乐®高级服务合同），通过可衡量的KPI和风险回报关联模式保障责任共担和成果保证。
结果会怎样呢？ 从交易型互动转变为持续协作，并且立足于数据、信任及契合每位客户的独特战略优先级和业务追求。
倾听为先：如何确定并实现价值
与传统模式不同，服务化以倾听为起点。用心倾听。Ilyukhin表示：“我们的客户清楚自己的工作重点或预期目标。我们的工作就是帮助他们把握机遇，并共同应对他们面临的各项重要挑战。” 与客户紧密协作还涉及借助强大的协作工具探索这些机遇和挑战并为其确定优先级，发现隐性损耗与低效环节，并从业务角度量化这些因素。
“这在战略和运营层面都是可行的。”Ilyukhin解释道，“我们经常能够发现客户尚未察觉的机遇，例如用水量过多、能源浪费或是未经检查的质量问题。” 服务化的合约周期比传统模式更长，从而可以确定优先级，Ilyukhin将优先级定义为战略重要性、价值、所需能力和时间安排等要素的权衡。“我们无法在一年之内悉数解决所有问题，所以必须做出短期、中期和长期考量。”
基准对标同样对服务化产生重大影响。我们可以利用从全球数千份服务合同中提取的匿名绩效数据，帮助客户和同行乃至其他行业的企业进行比较。“安于现状可能是客户最大的敌人。”Ilyukhin解释道。“有时客户会自认绩效良好，直到我们向其展示同类工厂高出10%至15%的设备综合效率(OEE)，才会改变想法。只有认清现实才能展开有效的改进对话与行动。”
成功并非空有承诺，还要接受衡量与分享并得到保证
尽管每份服务合同的具体条款可能各不相同，但是成功的原则是一致的。每份成功的服务合同均以达成一致为基石，双方必须就协议目标及其衡量方式达成共识。这意味着需要采用客户的视角看待问题，理解客户的绩效语言，并调整采用客户的重要指标。“需要按照客户的方式衡量成功，”Ilyukhin说道。
第二，承诺必须以切实的责任制为支撑。对于我们而言，这就是风险收益关联机制——如果未能达成约定目标，就会承担财务责任，确保我们并非只是口头承诺创造价值。“我们不仅许下诺言，还会付出努力并交付成果，”Ilyukhin这样描述我们的服务协议。“这是我们和竞争对手的重大区别。”
第三，此类协议必须建立于人际关系的基础之上，所以信任才是硬通货。没有信任，客户就不愿意开放自己的系统，也不会分享推动重大变革所需的关键运营洞见。因此，我们在本土团队、文化适配和长期业务方面着力投入，与客户员工并肩合作，以此逐步促成改善。“这一点至关重要——服务化的关键是人，而非平台，”他补充道。
服务的未来就在于此，就是保障产能
过去几年的情况证明，变革会持续发生。而创新也是如此。事实证明，服务化是最有希望撬动食品饮料行业实现有韧性、规模化和可持续的增长的杠杆之一。
展望未来，这种工作方式有望进一步发展，并且下一个前沿领域已然成形。数字化赋能将继续深化，将人工智能、机器学习和预测系统更加紧密地融入解决方案交付过程。但更重要的是，产能即服务等新型业务模式正在涌现。
在这种模式下，客户购买的不是设备或售后服务，而是有保障的产量。设备、维护、升级、培训、网络安全，所有服务都统一采用单位计费，并根据客户产量进行调整。这是一种竭尽简化的业务方式，完美契合服务化聚焦结果的主旨精神。
真正的风险是什么？ 是故步自封
这项转变同样并非没有阻碍。“缺乏信任仍然是最常见的障碍，”Ilyukhin说道，并且指出这种问题在数据分享和战略对标方面尤为明显。模糊不清的KPI、各不相同的成功定义以及死板的合同结构同样可能阻碍业务进展。
企业内部也可能存在官僚主义障碍、员工疑虑以及数字化基础设施不足等问题，从而阻碍企业充分利用高级服务合同的潜在价值。因此，试点证明法（从某一特定生产线或改进目标入手）成为建立信心和动员行动的有效起点。前期投入也是一个常见症结。为此，利乐与客户共同设计合同结构，旨在简化财务账目并通过拉长时间摊薄成本负担。
那么对于刚开始探索服务化理念的企业，Ilyukhin有何建议？ “从小处着手，巧妙切入，并选择信任的合作伙伴开始探索，”他说道。“从一些能够掌控的事情开始，比如从试点一个能够证明其价值的重要项目开始，然后再扩大规模。同时还要寻找一位不仅全力协助您取得成功，还理解您的具体目标和挑战的合作伙伴。”
同样重要的是，要确保这一举措符合公司战略，并获得高层领导的支持，而不是只是孤立于车间层面。“务必要制定能够系统地推进运营改进的战略，并将其纳入公司战略，”他补充道。
随着本行业步入充满不确定性与变革的新时代，有一点越来越明确：重新思考服务模式的企业将会重塑自身成就。然而归根结底，服务化的本质并非合约，甚至不是服务。而是成果、合作和长远的共同成功。在这个日益复杂的世界里，服务化为食品饮料生产商塑造了难得一见的价值主张：“明确性、可预测性和绩效，不是空头许诺，而是切实努力。这就是区别所在，”Ilyukhin说道。“也是未来的方向。”
Sasha Ilyukhin
利乐全球加工服务和技术服务解决方案高级副总裁。
Ilyukhin先生是利乐全球高级领导团队成员，负责推动全球加工服务和长期服务协议的可持续性盈利增长。任职期间，Ilyukhin先生及其团队通过创建、部署和培育聚焦客户业务韧性、生产力、可持续发展和以人为本的成果导向型解决方案，逐步转变服务业务模式。Ilyukhin先生还在利乐集团多个全球指导委员会任职，负责执行战略制定和组织转型任务。
