Branża spożywcza i napojowa przechodzi obecnie cichą, lecz głęboką rewolucję. Pod presją inflacji, niedoborów siły roboczej, wymogów zrównoważonego rozwoju oraz rosnącej złożoności globalnych i lokalnych łańcuchów dostaw producenci poszukują sposobów na bardziej efektywne, przewidywalne i zrównoważone prowadzenie działalności. W obliczu tych wyzwań jedno rozwiązanie wyróżnia się jako prawdziwy czynnik umożliwiający długoterminowe tworzenie wartości: serwityzacja.
W swojej istocie serwityzacja oznacza przejście od sprzedaży pojedynczych produktów do dostarczania kompleksowych rezultatów. Zmienia ona sposób postrzegania relacji w łańcuchu dostaw – nie jako transakcyjnych relacji dostawca–klient, lecz jako partnerskiej współpracy opartej na współdzielonym ryzyku, wspólnych celach i gwarantowanych rezultatach.
To podejście zmienia również sposób, w jaki my w Tetra Pak współpracujemy z naszymi klientami – przechodząc od dostarczania rozwiązań do wspierania długofalowej transformacji. To strategiczne podejście stanowi fundament umów Tetra Pak® Advanced Agreements oraz korzyści, jakie zapewniają one naszym klientom.
Pięć presji kształtujących branżę
Według Sashy Ilyukhina, Starszego Wiceprezesa ds. Global Processing Services i Service Solutions w Tetra Pak, pięć kluczowych wyzwań niezmiennie pozostaje w centrum uwagi producentów żywności i napojów – wyzwań, które serwicyzacja jest wyjątkowo dobrze przygotowana rozwiązywać. Po pierwsze, presja ekonomiczna. „Od inflacji i zmienności kosztów, przez nowe cła, aż po transformację globalnego handlu – producenci mierzą się z ogromną presją cenową w całym łańcuchu wartości” – mówi Ilyukhin. „Efektywność wykorzystania aktywów oraz całkowity koszt posiadania (TCO) stały się więc kluczowymi czynnikami”.
Kolejnym wyzwaniem jest deglobalizacja oraz czynniki VUCA – zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność. „Zakłócenia logistyczne, niestabilna sytuacja geopolityczna oraz fragmentacja regulacyjna skłaniają producentów do bardziej lokalnych, odpornych modeli operacyjnych” – wyjaśnia. Istotne pozostają także kwestie zrównoważonego rozwoju – zarówno dla konsumentów, jak i producentów. Marnotrawstwo żywności, zużycie wody i energii są pod coraz większą kontrolą niż kiedykolwiek wcześniej, nie tylko na etapie źródła czy sklepu, ale w całym procesie produkcji.
Następnie pojawiają się wyzwania związane z siłą roboczą oraz cyfryzacją. Wysoka rotacja pracowników i kurcząca się pula wykwalifikowanych specjalistów osłabiają ciągłość operacyjną i zwiększają obciążenia szkoleniowe. Z kolei technologie i rozwiązania cyfrowe, choć obiecujące, wymagają czegoś więcej niż samej instalacji inteligentnych systemów – ich pełne wykorzystanie wymaga integracji, danych oraz dopasowania kulturowego. Jednak, jak zauważa Ilyukhin, w perspektywie serwicyzacji te wyzwania stanowią również szansę dla organizacji myślących przyszłościowo. „Przekształcając te problemy operacyjne w ścieżki do wyróżnienia się i budowania przewagi konkurencyjnej, serwicyzacja pozwala producentom nie tylko się dostosować, ale także rozwijać i odnosić sukcesy”.
Od tradycyjnej sprzedaży do dostarczania rezultatów: nowa era usług?
Serwicyzacja polega na odejściu od tradycyjnego modelu sprzedaży produktów i przejściu na model skoncentrowany na dostarczaniu efektów. Oznacza to zmianę podejścia z samej sprzedaży urządzeń i pojedynczych usług na rozwiązywanie problemów, wykorzystywanie szans oraz zobowiązanie się do długoterminowych partnerstw opartych na wynikach. Ta zmiana paradygmatu jest już dobrze widoczna w wielu branżach, a sektor żywności i napojów dopiero zaczyna ją nadrabiać.
„Serwicyzacja pomaga budować prawdziwe partnerstwa między firmami – przejmujesz znacznie większe ryzyko i bierzesz znacznie większy udział w biznesie klienta” – mówi Ilyukhin. „Stajesz się zaangażowany w ich sukces i ambicje na przyszłość – oznacza to, że działacie razem, w długim horyzoncie czasowym”.
Ta zmiana dynamiki tworzy znacznie bardziej zintegrowany sposób pracy i sprawia, że firmy takie jak nasza są odpowiedzialne nie tylko za dostępność (uptime) i utrzymanie ruchu, ale także za szersze rezultaty, takie jak redukcja odpadów, oszczędności kosztów, efektywność energetyczna, a nawet wzrost mocy produkcyjnych. Takie wyniki są obecnie często wbudowane w rozwiązania oparte na serwicyzacji, takie jak Tetra Pak® Advanced Agreements, które są strukturyzowane tak, aby zapewniać współdzieloną odpowiedzialność i gwarantowane rezultaty poprzez mierzalne KPI oraz modele ryzyka i korzyści.
Efekt? Przejście od transakcyjnych relacji do ciągłej współpracy, opartej na danych, zaufaniu i pełnym dopasowaniu do unikalnych priorytetów oraz ambicji każdego klienta.
Najpierw słuchanie: jak identyfikowana i dostarczana jest realna wartość
W przeciwieństwie do tradycyjnych modeli, serwicyzacja zaczyna się od słuchania. Naprawdę od słuchania. „Nasi klienci wiedzą, co jest dla nich ważne albo co chcą osiągnąć” – mówi Ilyukhin. „Naszym zadaniem jest pomóc im zrealizować tę szansę lub wspólnie rozwiązać wskazane przez nich wyzwania”. Ścisła współpraca z klientami oznacza również wspólne analizowanie i priorytetyzowanie tych szans oraz wyzwań przy użyciu zaawansowanych narzędzi współpracy, identyfikowanie ukrytych strat i nieefektywności oraz ich przeliczanie na język biznesowy.
„Dzieje się to zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym” – wyjaśnia Ilyukhin – „i często odkrywamy możliwości, z których klienci nie zdawali sobie sprawy, takie jak nadmierne zużycie wody, straty energii czy problemy jakościowe, które wcześniej nie były analizowane”. Dzięki dłuższym okresom obowiązywania umów niż w tradycyjnych modelach, serwicyzacja umożliwia także priorytetyzację – którą Ilyukhin definiuje jako równowagę między znaczeniem strategicznym, wartością, wymaganymi kompetencjami oraz harmonogramem działań. „Nie da się zająć się wszystkim naraz w pierwszym roku, dlatego musimy myśleć w perspektywie krótkoterminowej, średnioterminowej i długoterminowej”.
Benchmarking odgrywa również kluczową rolę w serwicyzacji. Dzięki tysiącom umów na całym świecie możemy korzystać z anonimowych danych dotyczących wydajności, aby pomóc klientom zobaczyć, jak wypadają na tle podobnych firm, a nawet innych branż. „Status quo może być największym wrogiem klienta” – wyjaśnia Ilyukhin. „Czasami klienci są przekonani, że osiągają dobre wyniki, dopóki nie pokażemy im, że podobne zakłady osiągają o 10–15% wyższy wskaźnik całkowitej efektywności wyposażenia (OEE). Ta wiedza otwiera drogę do wartościowych rozmów i realnych działań”.
Sukces nie jest tylko obietnicą – jest mierzony, współdzielony i gwarantowany
Choć szczegóły poszczególnych umów serwisowych mogą się różnić, zasady sukcesu pozostają spójne. Fundamentem każdej skutecznej umowy serwisowej jest dopasowanie – obie strony muszą zgodzić się co do celu oraz sposobu jego pomiaru. Oznacza to przyjęcie perspektywy klienta, zrozumienie jego języka efektywności oraz uzgodnienie wskaźników, które mają dla niego rzeczywiste znaczenie. „Musisz mierzyć sukces w sposób, w jaki robi to klient” – mówi Ilyukhin.
Po drugie, zobowiązania muszą być poparte realną odpowiedzialnością. W naszym przypadku obejmuje to mechanizmy ryzyka i korzyści, które zapewniają, że nie tylko obiecujemy wartość – jeśli uzgodnione cele nie zostaną osiągnięte, wiążą się z tym konsekwencje finansowe. „Nie tylko obiecujemy, my się zobowiązujemy i dostarczamy rezultaty” – mówi Ilyukhin o naszych umowach serwisowych. „To duża różnica między nami a konkurencją”.
Po trzecie, takie umowy muszą opierać się na relacjach międzyludzkich – zaufanie jest tu prawdziwą walutą. Bez niego klienci nie są skłonni otwierać swoich systemów ani dzielić się informacjami operacyjnymi niezbędnymi do wprowadzania realnych zmian. Dlatego inwestujemy znacząco w lokalne zespoły, dopasowanie kulturowe oraz długoterminową obecność, pracując ramię w ramię z personelem klienta nad stopniową poprawą wyników. „To absolutnie kluczowe – serwicyzację napędzają ludzie, nie platformy” – dodaje.
Przyszłość usług jest już tutaj – i dostarcza realną moc produkcyjną
Jeśli ostatnie lata czegoś nas nauczyły, to tego, że zakłócenia stały się trwałym elementem rzeczywistości. Ale równie trwała jest innowacja. A serwicyzacja okazuje się jednym z najbardziej obiecujących narzędzi zapewniających odporny, skalowalny i zrównoważony wzrost w branży żywności i napojów.
Patrząc w przyszłość, ten sposób działania będzie dalej ewoluował – a kolejna granica już się kształtuje. Wsparcie cyfrowe będzie się pogłębiać, a sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe oraz systemy predykcyjne będą coraz ściślej integrowane z dostarczaniem rozwiązań. Jednak jeszcze ważniejsze jest to, że pojawiają się nowe modele biznesowe – takie jak „capacity-as-a-service” (moc produkcyjna jako usługa).
W tym podejściu klienci nie kupują urządzeń ani usług posprzedażowych; kupują gwarantowany poziom produkcji. Wszystko – sprzęt, utrzymanie, modernizacje, szkolenia, cyberbezpieczeństwo – jest połączone w jedną opłatę za jednostkę, zależną od rzeczywistego wolumenu produkcji klienta. To radykalnie uproszczony sposób prowadzenia biznesu, który idealnie wpisuje się w nastawioną na wyniki filozofię serwicyzacji.
Prawdziwe ryzyko? Stanie w miejscu
Jednak ta transformacja nie jest pozbawiona wyzwań. „Zaufanie pozostaje najczęstszą barierą” – mówi Ilyukhin, zaznaczając, że dotyczy to szczególnie wymiany danych oraz dopasowania strategicznego. Niejasności dotyczące KPI, różne definicje sukcesu oraz sztywne struktury umów również mogą utrudniać postęp.
Wewnątrz organizacji firmy mogą dodatkowo napotykać bariery biurokratyczne, sceptycyzm pracowników lub brak odpowiedniej infrastruktury cyfrowej, która pozwoliłaby w pełni wykorzystać potencjał zaawansowanych umów. Dlatego podejście oparte na tzw. „proof point” – rozpoczęcie od konkretnej linii produkcyjnej lub celu usprawnienia – jest skutecznym sposobem budowania zaufania i momentum. Inwestycje początkowe mogą stanowić kolejną przeszkodę; z tego powodu w Tetra Pak współpracujemy z klientami nad strukturą umów, które ułatwiają rozpoczęcie współpracy pod względem finansowym i rozkładają ponoszone koszty w czasie.
Jaką radę ma Ilyukhin dla firm dopiero rozpoczynających eksplorację serwicyzacji? „Zacznij od małych kroków, zacznij mądrze i zacznij z partnerem, któremu ufasz” – mówi. „Rozpocznij od czegoś wykonalnego, na przykład pilotażu – istotnego projektu, który pokaże wartość tego podejścia, zanim przejdziesz do skalowania. I wybierz partnera, który jest zaangażowany nie tylko w Twój sukces, ale także w zrozumienie Twoich konkretnych celów i wyzwań”.
Równie ważne jest zapewnienie, że inicjatywa jest zgodna ze strategią korporacyjną i wspierana przez najwyższe kierownictwo, a nie ograniczona jedynie do poziomu zakładu produkcyjnego. „Bardzo ważne jest, aby istniała strategia prowadzenia usprawnień operacyjnych w uporządkowany sposób, a musi ona wynikać ze strategii całej firmy” – dodaje.
W miarę jak branża dostosowuje się do nowej ery niepewności i zmian, jedno staje się coraz bardziej oczywiste: ci, którzy na nowo przemyślą podejście do usług, sami przeprojektują swój sukces. Jednak ostatecznie serwicyzacja nie dotyczy umów ani nawet usług. Dotyczy rezultatów, partnerstwa oraz długoterminowego, wspólnego sukcesu. W świecie rosnącej złożoności oferuje producentom żywności i napojów rzadką i niezwykle wartościową propozycję: „Jasność, przewidywalność i wydajność – dostarczane nie jako obietnica, lecz jako zobowiązanie. To właśnie stanowi różnicę” – mówi Ilyukhin. „I w tym kierunku zmierza przyszłość”.
Sasha Ilyukhin
Starszy Wiceprezes, Global Processing Services i Service Solutions, Tetra Pak
Członek globalnego zespołu wyższej kadry zarządzającej Tetra Pak, odpowiedzialny za zrównoważony i rentowny rozwój usług przetwórczych oraz długoterminowych umów serwisowych na całym świecie. W tej roli wraz ze swoim zespołem transformuje model biznesowy usług, tworząc, wdrażając i rozwijając rozwiązania oparte na wynikach, skoncentrowane na odporności biznesowej klientów, produktywności, zrównoważonym rozwoju oraz podejściu human-centric (zorientowanym na człowieka). Pan Ilyukhin zasiada również w kilku globalnych komitetach sterujących odpowiedzialnych za rozwój strategii oraz transformację organizacyjną Grupy Tetra Pak.
