Quel est le coût réel des pertes de performance dans votre usine ?
Dix minutes supplémentaires sur un cycle de nettoyage peuvent sembler négligeables.
Mais lorsque ces dix minutes se répètent à chaque cycle de production, chaque semaine et chaque année, leur coût prend une toute autre dimension. Ajoutez-y le temps de production perdu ailleurs sur la ligne, les consommations d’utilités liées à des procédés plus longs et les opérations de maintenance supplémentaires nécessaires pour maintenir les équipements en fonctionnement. De petits écarts de performance peuvent alors se traduire par des coûts d’exploitation importants.
Toute la complexité des pertes de performance réside dans leur accumulation progressive plutôt qu’en un coût ponctuel élevé.
Pour un grand co-packer agroalimentaire au Japon, le nettoyage manuel entre deux changements de produit nécessitait 180 minutes par cycle. Après avoir aidé le client à identifier une possibilité d’automatiser le nettoyage en place (NEP) et le remplissage de l’amortisseur du homogénéisateur, Tetra Pak a contribué à réduire le temps de nettoyage manuel à 90 minutes. Cette amélioration a permis de dégager plus de 12 heures supplémentaires de temps de production disponible par semaine et de réaliser 27 000 € d’économies par an.
La leçon à retenir n’est pas simplement que le nettoyage peut être plus rapide. C’est qu’un écart opérationnel récurrent peut représenter, sur une année, un coût bien plus important qu’il n’y paraît au premier abord.
Avant de vous demander : « Combien coûterait l’amélioration de cette situation ? »,
posez-vous plutôt la question suivante : « Combien nous coûte déjà notre mode de fonctionnement actuel ? »
Commencez par établir un état des lieux de vos performances opérationnelles
Avant de décider des améliorations à mettre en œuvre, vous devez comprendre précisément la situation actuelle.
Cela implique d’aller au-delà des performances d’une machine prise individuellement. Un goulot d’étranglement peut provenir de l’équipement lui-même, mais aussi des systèmes de contrôle, de la configuration du procédé, des routines de nettoyage ou encore des interactions entre les différents éléments de la ligne.
L’objectif est d’établir un état de référence fiable de vos performances opérationnelles : le temps de production disponible, les sources de perte de temps, les coûts d’exploitation du procédé actuel et les facteurs qui limitent les performances.
C’est seulement à partir de cette analyse que vous pourrez déterminer si une amélioration justifie l’investissement.
Le gain de capacité peut également représenter une opportunité. Dégager du temps de production sur une ligne existante permet d’accroître directement les volumes fabriqués. Une mise à niveau permet également d’adapter une ligne aux nouvelles exigences sans remplacer des équipements encore performants.
Mesurez concrètement le coût de la situation actuelle
L’une des difficultés liées aux pertes de performance tient au fait que leurs coûts sont souvent répartis entre différentes parties de l’exploitation.
Le temps de production perdu peut apparaître à un endroit de l’installation… Les consommations d’utilités ou de produits chimiques sont comptabilisées ailleurs. Les opérations de maintenance, encore ailleurs.
L’analyse du coût total de possession (TCO) permet de synthétiser ces données autour d’une question clé : quelle valeur générer en réduisant ces écarts de performance ?
Dans ce contexte, l’analyse du TCO prend en compte les coûts d’exploitation et de maintenance du procédé. Elle intègre également la valeur de la capacité de production perdue et le coût des changements à mettre en œuvre. Cette approche offre une vision globale de la situation actuelle et des améliorations envisagées, afin d’éclairer la décision d’investissement.
Dans le cadre d’une démarche d’amélioration de l’efficacité, l’analyse peut notamment porter sur le temps de production perdu lors des opérations de nettoyage ou des changements de série, les coûts d’exploitation du procédé actuel et la valeur de la capacité qui pourrait être libérée sur les équipements existants.
Elle doit également tenir compte des coûts et des perturbations liés à la mise en œuvre de l’amélioration elle-même.
L’essentiel est de comparer les coûts de la situation actuelle à ceux de la situation après amélioration, plutôt que de dresser une liste toujours plus longue des sources d’inefficacité.
De petits retards qui finissent par coûter cher
Reprenons l’exemple du client japonais : un gain de 90 minutes peut sembler purement opérationnel lorsqu’on le considère isolément, mais il prend une tout autre dimension financière lorsqu’on le cumule sur une année. C’est ce changement de perspective qui permet de traduire un écart de performance récurrent en un indicateur chiffré exploitable dans un business case.
Évaluez le potentiel d’amélioration réaliste
Une fois l’état de référence établi, la véritable question consiste à déterminer le niveau d’amélioration réalistement atteignable dans l’usine, et non le niveau théoriquement possible.
Les plannings de production, les heures de fonctionnement, la gamme de produits et la configuration des équipements influencent tous le résultat.
Un fabricant de boissons confronté à une consommation en vapeur élevée et à une hausse de ses coûts d’exploitation en fournit un exemple concret. Tetra Pak a évalué le procédé et identifié la récupération de chaleur produit/produit comme la solution d’amélioration la plus appropriée.
À la suite de cette mise à niveau, la consommation en vapeur a diminué de 969 000 kg par an, soit une réduction d’environ 30 % par rapport à la configuration précédente, dans les conditions de fonctionnement indiquées. Cette amélioration a généré 37 000 € d’économies annuelles.
L’essentiel réside dans le lien entre le problème opérationnel, l’évolution du procédé et le résultat économique, et non dans le pourcentage pris isolément.
Le contexte est déterminant. Les résultats communiqués pour les mises à niveau reposent sur des hypothèses précises, notamment le type d’équipement, sa capacité, les heures de production et les conditions de fonctionnement. En effet, les gains réalisables varient d’une application à l’autre.
Prenez en compte l’impact du changement
Les économies réalisées ne suffisent pas, à elles seules, à justifier un investissement.
Le temps d’installation, la mise en service, l’arrêt de la production et les ajustements du procédé doivent également être pris en compte.
Lorsque plusieurs clients espagnols ont cherché à réduire leur utilisation d’énergie à la suite de fortes hausses des coûts énergétiques, Tetra Pak a introduit le mode UHT indirect, en complément d’autres améliorations, sur sept lignes UHT.
Ces projets ont permis de réduire de 70 % la consommation énergétique par ligne, en particulier celle de la vapeur. Un ajustement précis des paramètres du procédé a permis de limiter au minimum les effets sur la qualité des produits, tandis qu’une planification rigoureuse a réduit les temps d’arrêt de production nécessaires à la mise en œuvre. Les clients ont constaté un retour sur investissement en quelques mois.
Cette approche offre une vision plus complète : ce qui peut être économisé et les moyens nécessaires pour y parvenir.
Priorisez les améliorations, pas la technologie
L’objectif est d’identifier l’écart entre les performances actuelles et les objectifs réalistes pour cibler les interventions prioritaires.
Les Tetra Pak® Upgrades accompagnent cette démarche en analysant la manière dont les équipements, les procédés et les systèmes fonctionnent ensemble, puis en aidant à identifier et à hiérarchiser les possibilités d’amélioration sur la base de résultats opérationnels mesurables.
Une mise à niveau du module de chauffage direct, par exemple, peut réduire de 10 % le temps de nettoyage en place (NEP) et de 50 % les coûts de détergents, avec la possibilité d’augmenter de 10 % le temps de fonctionnement en production, pour les équipements et les applications concernés.
Mais la technologie doit intervenir après le diagnostic.
Que se passe-t-il aujourd’hui ? Combien cela coûte-t-il au fil du temps ? Dans quelle mesure cet écart peut-il être réduit de manière réaliste ? Et la valeur attendue est-elle supérieure au coût et aux contraintes liés au changement ?
Ces retours aident à cibler les interventions utiles et à hiérarchiser les améliorations. C’est ainsi que l’on peut libérer la valeur encore présente dans les équipements actuels, que ce soit en augmentant la capacité de production, en élargissant les possibilités de production de la ligne ou en réduisant de manière mesurable les coûts d’exploitation.
1 Assumptions are related to the running conditions, and the comparison is between the design before the upgrade (tubular heat exchanger model type C and product-to-water) and after the upgrade (tubular heat exchanger model type CM and product-to-product design)