La industria de alimentos y bebidas está atravesando una revolución silenciosa pero profunda. Presionados por la inflación, la escasez de mano de obra, las exigencias de sostenibilidad y la complejidad creciente de las cadenas de suministro locales y globales, los productores están buscando formas de funcionar de manera más eficiente, predecible y sostenible. Ante estos desafíos, hay un avance que se destaca como verdadero facilitador de la generación de valor a largo plazo: la servitización.
Básicamente, la servitización representa un cambio desde la venta de productos individuales a la entrega de resultados holísticos. Redefine las relaciones en la cadena de suministro, no como intercambios transaccionales entre proveedor y cliente, sino como asociaciones colaborativas basadas en el riesgo compartido, las metas compartidas y los resultados garantizados.
Esta tendencia está reconfigurando la forma de asociarnos con nuestros clientes en Tetra Pak, que está evolucionando desde la entrega de soluciones hacia la facilitación de una transformación a largo plazo. Este abordaje estratégico sustenta los Acuerdos avanzados de Tetra Pak® y el valor que estos generan para nuestros clientes.
Cinco presiones que dan forma a la industria
Según Sasha Ilyukhin, vicepresidente sénior de Servicios de Procesamiento Global y Soluciones de Servicios en Tetra Pak, hay cinco desafíos que figuran invariablemente entre las principales inquietudes de los fabricantes de alimentos y bebidas: desafíos que la servitización está singularmente en condiciones de resolver. En primer lugar se encuentra la presión económica «Desde la inflación hasta la volatilidad de los costos, los nuevos aranceles y la transformación del comercio mundial, los productores enfrentan intensas presiones sobre los precios en toda su cadena de valor», afirma Ilyukhin. «Por consiguiente, la eficiencia en la utilización de activos y el costo total de propiedad se han convertido en factores fundamentales».
Luego están los factores de desglobalización y VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). «Los trastornos en la logística, la volatilidad geopolítica y la fragmentación regulatoria están empujando a los fabricantes hacia operaciones más localizadas y resilientes», afirmó. Las inquietudes en materia de sostenibilidad siguen siendo importantes para consumidores y productores por igual: el desperdicio de alimentos, el uso de agua y el consumo de energía son más observados que nunca, no solo en su origen o en los anaqueles de las tiendas, sino a lo largo de todos los procesos de producción, seguidos por los desafíos laborales y la digitalización.
Las altas tasas de rotación laboral y la disponibilidad cada vez menor de trabajadores especializados atentan contra la continuidad operativa e imponen cargas cada vez mayores en materia de capacitación. Y si bien la tecnología y las soluciones digitales son prometedoras, hacer realidad su valor requiere algo más que instalar sistemas inteligentes: exige integración, datos y alineación cultural. Sin embargo, Ilyukhin señala que desde la perspectiva de la servitización, estos desafíos también representan oportunidades para un pensamiento innovador. «Al convertir esas dificultades operativas en caminos para la diferenciación y la ventaja competitiva, la servitización puede permitir que los productores no solo se adapten, sino prosperen».
Desde las ventas tradicionales hasta la generación de resultados: ¿la nueva era de los servicios?
La servitización consiste en ir más allá del modelo tradicional de venta de productos para enfocarse en generar resultados. Eso significa pasar de vender equipos y servicios independientes a resolver problemas, detectar oportunidades y comprometerse con asociaciones de rendimiento a largo plazo. Este cambio de paradigma ya está en marcha desde hace tiempo en muchas industrias y el sector de los alimentos y bebidas está comenzando a ponerse al día.
«La servitización ayuda a establecer auténticas asociaciones entre las empresas; se asumen muchos más riesgos y hay una apuesta significativamente mayor por el negocio del cliente», afirma Ilyukhin. «Uno se compromete con su éxito y sus ambiciones para el futuro; eso significa que estamos en el mismo barco, a largo plazo».
Este cambio en la dinámica crea una forma de trabajar mucho más integrada y significa que empresas como la nuestra no solo son responsables por el tiempo de actividad y el mantenimiento, sino también por resultados más generales como la reducción de desechos, los ahorros en los costos, la eficiencia energética e incluso el crecimiento de la capacidad. Ahora, estos resultados suelen incorporarse en las soluciones de servitización, como los Acuerdos avanzados de Tetra Pak®, que están estructurados de forma tal de asegurar la responsabilidad compartida y los resultados garantizados a través de indicadores clave de rendimiento (KPI) y modelos de riesgo-recompensa.
¿El resultado? Una transición desde las interacciones transaccionales hasta la colaboración continua, sustentada por los datos, la confianza y la sintonía con las prioridades y aspiraciones únicas de cada cliente.
Escuchar primero: cómo se identifica y se genera el valor real
A diferencia de los modelos tradicionales, la servitización comienza por escuchar. Escuchar de verdad. «Nuestros clientes saben lo que es importante para ellos, o lo que desean lograr», afirma Ilyukhin. «Nuestro trabajo es ayudarles a hacer realidad esa oportunidad o afrontar los desafíos que señalen juntos». Trabajar en estrecha colaboración con los clientes también implica explorar y priorizar esas oportunidades y desafíos mediante poderosas herramientas colaborativas, identificar las pérdidas e ineficiencias ocultas y cuantificarlas en términos comerciales.
«Esto funciona tanto a nivel estratégico como operativo», explica Ilyukhin. «A menudo descubrimos oportunidades de las que el cliente no era consciente, como el exceso de consumo de agua, el desperdicio de energía o problemas de calidad que no habían sido examinados». Y con duraciones de contrato mayores que las de los modelos tradicionales, la servitización permite priorizar: aquello que Ilyukhin define como de importancia estratégica frente a las capacidades requeridas y el tiempo. «Es imposible afrontar todo juntos en el primer año, así que tenemos que pensar a corto plazo, a mediano plazo y a largo plazo».
Las evaluaciones comparativas también desempeñan un papel fundamental en la servitización. Con miles de contratos en todo el mundo, podemos aprovechar datos de rendimiento anonimizados para ayudar a nuestros clientes a ver cómo se comparan con sus pares, o incluso con otras industrias. «El status quo puede ser el peor enemigo de los clientes», explica Ilyukhin. «A veces, los clientes creen que están teniendo un buen rendimiento, hasta que les mostramos que hay plantas similares que logran una eficacia general del equipo (OEE) entre 10 y 15 % más alta. Esta información abre las puertas a conversaciones y acciones significativas».
El éxito no solo se promete: también se mide, se comparte y se garantiza.
Si bien los detalles específicos de cada acuerdo de servicio pueden variar, los principios del éxito se mantienen constantes. La base de todos los acuerdos de servicios exitosos es la alineación: ambas partes deben estar de acuerdo con el objetivo y cómo se medirá. Esto significa adoptar el punto de vista del cliente, comprender su lenguaje y su rendimiento y ponerse de acuerdo sobre las métricas que le importan. «Hay que medir el éxito según los parámetros del cliente», dice Ilyukhin.
En segundo lugar, los compromisos deben estar respaldados por una responsabilidad real. En nuestro caso, esto incluye mecanismos de riesgo y recompensa que garantizan que no solo prometamos valor: si no se alcanzan los objetivos acordados, hay consecuencias financieras. «No solo prometemos, nos comprometemos y cumplimos», afirma Ilyukhin acerca de nuestros acuerdos de servicio. «Esa es una gran diferencia entre nosotros y la competencia».
En tercer lugar, estos acuerdos deben basarse en relaciones humanas: la verdadera moneda es la confianza. Sin ella, es poco probable que los clientes abran sus sistemas o compartan la información operativa necesaria para impulsar cambios significativos. Por eso invertimos sustancialmente en equipos locales, adecuación cultural y presencia a largo plazo, trabajando codo a codo con el personal del cliente para impulsar las mejoras a lo largo del tiempo. «Esto es absolutamente fundamental – son las personas, no las plataformas, las que impulsan la servitización», agregó.
El futuro de los servicios ya llegó y consiste en generar capacidades.
Si los últimos años han demostrado algo es que las perturbaciones han llegado para quedarse. Pero lo mismo puede decirse de la innovación. Y la servitización está demostrando que es una de las herramientas más prometedoras para lograr un crecimiento resiliente, escalable y sostenible en la industria de alimentos y bebidas.
Mirando hacia el futuro, esta forma de trabajar va en camino a seguir evolucionando y la próxima frontera ya está tomando forma. La facilitación digital continuará profundizándose y la IA, el aprendizaje automático y los sistemas predictivos se integrarán más estrechamente en la entrega de soluciones. Pero lo más significativo es que están surgiendo nuevos modelos de negocios, como el de capacidad como servicio.
En virtud de este acuerdo, los clientes no compran equipos ni servicio posventa: compran un nivel de producción garantizado. Todo —los equipos, el mantenimiento, las actualizaciones, la capacitación, la ciberseguridad— se combina en una única tarifa por unidad que varía según el rendimiento de producción del cliente. Es una forma de hacer negocios radicalmente simplificada que se alinea perfectamente con el espíritu centrado en resultados de la servitización.
¿Y cuál es el riesgo real? Quedarse quieto.
Aun así, esta transición no está libre de obstáculos. «La confianza sigue siendo la barrera más común», afirma Ilyukhin, quien señala que esto se aplica sobre todo a compartir los datos y a la alineación estratégica. La ambigüedad en torno a los KPI, las diferentes definiciones del éxito y la rigidez de las estructuras contractuales también pueden obstaculizar el progreso.
A nivel interno, las empresas también pueden enfrentar barreras burocráticas, dudas de los empleados o carencias en la infraestructura digital que impidan capitalizar plenamente el valor de los acuerdos avanzados. Por eso, un abordaje demostrativo —comenzar con una línea o una meta de mejora específica— es un punto de partida eficaz para generar confianza e impulso. La inversión inicial puede ser otro escollo. Por este motivo, en Tetra Pak trabajamos con los clientes para estructurar acuerdos que faciliten el abordaje financiero y distribuyan la carga de costos a lo largo del tiempo.
Entonces, ¿qué consejos tiene Ilyukhin para las empresas que recién comienzan a explorar el concepto de servitización? «Comience de a poco, comience de manera inteligente y comience con un socio en el que confíe», afirma. «Comience con algo manejable, como una experiencia piloto: un proyecto significativo que demuestre el valor de este abordaje antes de implementarlo a gran escala. Y encuentre un socio que se comprometa no solo con su éxito, sino con comprender sus objetivos y desafíos únicos».
También es esencial asegurarse de que la iniciativa esté alineada con la estrategia corporativa y respaldada por el liderazgo sénior, no aislada a nivel de planta. «Es muy importante que exista una estrategia para impulsar las mejoras operativas de manera estructurada y eso tiene que surgir de la estrategia de la compañía», afirmó.
A medida que la industria se adapta a una nueva era de incertidumbre y cambios, hay una cosa que queda cada vez más clara: quienes repiensen los servicios reformularán su propio éxito. Pero en última instancia, la servitización no se trata de contratos. Ni siquiera de servicios. Se trata de resultados, asociaciones y un éxito compartido a largo plazo. En un mundo de complejidad creciente, ofrece a los productores de alimentos y bebidas una propuesta inusual y valiosa: «claridad, previsibilidad y rendimiento, entregados no como una promesa, sino como un compromiso. Eso es lo que marca la diferencia», dice Ilyukhin. Y hacia allí se dirige el futuro».
Sasha Ilyukhin
Vicepresidente sénior de Servicios de Procesamiento Global y Soluciones de Servicios Tetra Pak.
Miembro del equipo de liderazgo sénior global de Tetra Pak, el Sr. Ilyukhin es responsable del crecimiento sostenible y rentable de los Servicios de Procesamiento y los acuerdos de servicio a largo plazo en todo el mundo. En este rol, el Sr. Ilyukhin y su equipo están transformando el modelo de negocios de los servicios mediante la creación, implementación y apoyo de soluciones basadas en resultados que se enfocan en la resiliencia comercial de los clientes, la productividad, la sostenibilidad y la centralidad de los seres humanos. El Sr. Ilyukhin también participa en diversos comités directivos globales a los que se les ha encomendado el desarrollo de estrategias y la transformación organizacional del Grupo Tetra Pak.
