La industria de la alimentación y las bebidas está atravesando una revolución silenciosa, pero profunda. Impulsados por la inflación, la escasez de mano de obra, las exigencias en materia de sostenibilidad y la creciente complejidad de las cadenas de suministro locales y globales, los productores buscan formas de operar de manera más eficiente, predecible y sostenible. Ante estos desafíos, hay una tendencia que destaca como un verdadero motor de creación de valor a largo plazo: la servitización.
En esencia, la servitización supone pasar de la venta de productos individuales a la prestación de resultados integrales. Redefine las relaciones dentro de la cadena de suministro, que dejan de ser intercambios transaccionales entre proveedor y cliente para convertirse en alianzas de colaboración basadas en el riesgo compartido, los objetivos comunes y los resultados garantizados.
Esta tendencia está transformando la forma en que colaboramos con nuestros clientes en Tetra Pak, evolucionando de la entrega de soluciones a la facilitación de una transformación a largo plazo. Este enfoque estratégico constituye la base de los Tetra Pak® Advanced Agreements y del valor que aportan a nuestros clientes.
Las cinco presiones que conforman el sector
Según Sasha Ilyukhin, vicepresidente sénior de Servicios de procesamiento global y Soluciones de servicios en Tetra Pak, existen cinco desafíos que son prioritarios para los fabricantes de bebidas y alimentos, desafíos que la servitización está en una posición única para resolver. En primer lugar, tenemos la presión económica. «Desde la inflación hasta la volatilidad de los costes, pasando por los nuevos aranceles y la transformación del comercio mundial, los productores se enfrentan a una intensa presión sobre los precios a lo largo de toda su cadena de valor», afirma Ilyukhin. «Por lo tanto, la eficiencia en la utilización de los activos y el coste total de propiedad se han convertido en factores críticos».
Luego está la desglobalización y los factores VUCA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. «Las interrupciones en la logística, la volatilidad geopolítica y la fragmentación regulatoria están empujando a los fabricantes hacia operaciones más localizadas y resilientes», afirma. Las preocupaciones sobre la sostenibilidad siguen siendo importantes tanto para los consumidores como para los productores: el desperdicio alimentario, el uso del agua y el consumo de energía están bajo un escrutinio mayor que nunca, no solo en origen o en el lineal, sino a lo largo de todos los procesos de producción, seguidos de los desafíos laborales y la digitalización.
Las altas tasas de rotación de personal y la disminución de la disponibilidad de trabajadores cualificados están socavando la continuidad operativa y aumentando la carga de formación. Si bien la tecnología y las soluciones digitales son prometedoras, para aprovechar su potencial se necesita algo más que instalar sistemas inteligentes: se requiere integración, datos y aproximación cultural. Sin embargo, Ilyukhin señala que, desde la perspectiva de la servitización, estos desafíos también representan oportunidades para adoptar una visión de futuro. «Al convertir estos problemas operativos en vías de diferenciación y ventajas competitivas, la servitización puede permitir a los productores no solo adaptarse, sino también prosperar».
De las ventas tradicionales a la obtención de resultados: ¿la nueva era de los servicios?
La servitización consiste en ir más allá del modelo tradicional de venta de productos y adoptar uno centrado en la obtención de resultados. Eso significa pasar de la venta de equipos y servicios independientes a la resolución de problemas, el aprovechamiento de oportunidades y el compromiso con alianzas de rendimiento a largo plazo. Este cambio de paradigma ya está muy avanzado en muchos sectores, y el sector de los alimentos y las bebidas está empezando a ponerse al día.
«La servitización ayuda a establecer verdaderas alianzas entre empresas: se asume mucho más riesgo y se obtiene una participación significativamente mayor en el negocio del cliente», apunta Ilyukhin. «Te involucras en su éxito y en sus ambiciones de cara al futuro; eso significa que estáis juntos en esto, a la larga».
Este cambio de dinámica crea una forma de trabajar mucho más integrada, lo que significa que empresas como la nuestra no solo son responsables del tiempo de actividad y el mantenimiento, sino también de resultados más amplios como la reducción del desperdicio, el ahorro de costes, la eficiencia energética e incluso el aumento de la capacidad. Estos resultados suelen incorporarse ahora en soluciones de servitización, como los Contratos avanzados Tetra Pak®, que están estructurados para garantizar la responsabilidad compartida y los resultados garantizados mediante ICR cuantificables y modelos de riesgo-recompensa.
¿Cuál es el resultado? Una transición de la interacción transaccional a la colaboración continua, basada en los datos, la confianza y la adaptación con las prioridades y ambiciones únicas de cada cliente.
Primero hay que escuchar: cómo se identifica y ofrece el valor de verdad
Al contrario de lo que ocurre con los modelos tradicionales, la servitización empieza escuchando. Pero escuchar de verdad. «Nuestros clientes saben lo que es importante para ellos o lo que quieren lograr», afirma Ilyukhin. «Nuestra tarea consiste en ayudarles a aprovechar esa oportunidad o a afrontar cualquier reto que señalen juntos». Trabajar codo con codo con los clientes también implica explorar y priorizar estas oportunidades y desafíos mediante potentes herramientas de colaboración, identificar pérdidas e ineficiencias ocultas y cuantificarlas en términos empresariales.
«Esto funciona tanto a nivel estratégico como operativo», explica Ilyukhin, «y a menudo descubrimos oportunidades que los clientes desconocían, como el uso excesivo de agua, el desperdicio de energía o problemas de calidad que no se habían examinado». Además, gracias a la mayor duración de los contratos en comparación con los modelos tradicionales, la servitización permite establecer prioridades, lo que Ilyukhin define como la importancia estratégica frente al valor, las capacidades requeridas y los plazos establecidos. «Es imposible abordar todo a la vez en el primer año, así que tenemos que pensar a corto, medio y largo plazo».
En la servitización, el establecimiento de referencias también desempeña un papel fundamental. Con miles de contratos a escala mundial, podemos utilizar datos de rendimiento anonimizados para ayudar a nuestros clientes a ver cómo se comparan con sus competidores, o incluso con otros sectores. «El statu quo puede ser el peor enemigo de los clientes», explica Ilyukhin. «A veces, los clientes creen que están obteniendo buenos resultados, hasta que les mostramos que plantas similares están logrando una eficacia operativa (OEE) entre un 10 y un 15 % mayor». Esa información abre la puerta para mantener conversaciones útiles y actuar».
El éxito no solo se promete, se cuantifica, se comparte y se garantiza.
Si bien los detalles de cada contrato de servicio pueden variar, los principios del éxito son constantes. La base de todo contrato de servicio exitoso es la convergencia: ambas partes deben estar de acuerdo en el objetivo y en cómo se cuantificará. Esto implica adoptar la perspectiva del cliente, comprender su lenguaje del rendimiento y adaptarse a los indicadores que son importantes para ellos. «Tienes que cuantificar el éxito poniéndote en la piel del cliente», señala Ilyukhin.
En segundo lugar, los compromisos deben estar respaldados por un reparto real de las responsabilidades. En nuestro caso, esto incluye mecanismos de riesgo y recompensa que garantizan que no solo prometemos valor, sino que, si no se cumplen los objetivos acordados, existen consecuencias financieras. «No nos limitamos a prometer, sino que nos comprometemos y cumplimos lo que decimos», afirma Ilyukhin al hablar de nuestros contratos de servicio. «Esa es una diferencia abismal entre nuestros competidores y nosotros».
En tercer lugar, estos contratos deben basarse en las relaciones humanas: la confianza es la auténtica divisa. Sin ella, es poco probable que los clientes nos abran sus sistemas o compartan la información operativa que necesitamos para posibilitar un cambio significativo. Por eso invertimos mucho en equipos locales, en la adecuación cultural y en una presencia a largo plazo, trabajando codo con codo con el personal del cliente para impulsar mejoras a lo largo del tiempo. «Esto es algo totalmente fundamental: las personas, y no las plataformas, impulsan la servitización», añade.
El futuro del servicio ya está aquí y genera capacidad.
Si algo han demostrado los últimos años, es que las perturbaciones han llegado para quedarse. Pero también lo hará la innovación. Y la servitización está demostrando ser uno de los factores más prometedores para un crecimiento resiliente, escalable y sostenible en la industria de bebidas y alimentos.
De cara al futuro, esta forma de trabajar está preparada para seguir evolucionando, y la próxima frontera ya está tomando forma. La digitalización seguirá avanzando, con una integración cada vez mayor de la IA, el aprendizaje automático y los sistemas predictivos en la entrega de soluciones. Pero, lo que es aún más significativo, están surgiendo nuevos modelos de negocio, como la capacidad como servicio.
En este sistema, los clientes no compran equipos ni servicios de posventa: compran un nivel de producción garantizado. Todo —equipos, mantenimiento, actualizaciones, formación, ciberseguridad— se combina en una tarifa única por unidad que varía según la producción del cliente. Se trata de una forma radicalmente simplificada de hacer negocios que encaja a la perfección con el espíritu de la servitización, centrado en los resultados.
¿Cuál es el verdadero riesgo? Quedarse quieto
Sin embargo, esta transición no está exenta de obstáculos. «La confianza sigue siendo la barrera más habitual», afirma Ilyukhin, señalando que esto se aplica particularmente al intercambio de datos y a la adaptación estratégica. La ambigüedad en torno a los ICR, las diferentes definiciones de éxito y las estructuras contractuales rígidas también pueden suponer un obstáculo para el progreso.
Internamente, las empresas también pueden tener que enfrentarse a obstáculos burocráticos, dudas por parte de los empleados o la falta de las infraestructuras digitales necesarias para aprovechar plenamente el valor de los contratos avanzados. Por eso, un enfoque basado en pruebas concretas —que comience con una línea de producción o un objetivo de mejora específico— es un punto de partida eficaz para generar confianza e impulso. La inversión inicial puede ser otro obstáculo; por esta razón, en Tetra Pak trabajamos con nuestros clientes para estructurar contratos que faciliten el acceso financiero y distribuyan la carga de los costes a lo largo del tiempo.
Entonces, ¿qué consejos puede ofrecer Ilyukhin para las empresas que están empezando a explorar el concepto de la servitización? «Hay que empezar poco a poco, con inteligencia y con un socio en el que confíes», afirma. «Empieza con algo manejable, como un proyecto piloto: un proyecto significativo que demuestre el valor de este enfoque antes de escalarlo. Y busca un socio que esté comprometido no solo con tu éxito, sino también con la comprensión de tus objetivos y desafíos concretos».
También es fundamental garantizar que la iniciativa esté en línea con la estrategia corporativa y cuente con el respaldo de la alta dirección, y que no se limite a ser una medida aislada a escala de planta. «Es muy importante que exista una estrategia para impulsar las mejoras operativas de forma estructurada, y esa estrategia debe partir de la estrategia de la empresa», añade.
A medida que el sector se adapta a una nueva era de incertidumbre y cambio, hay una cosa que está cada vez más clara: quienes replanteen el servicio transformarán su propio éxito. Pero, en última instancia, la servitización no consiste en contratos ni incluso en servicios. Consiste en resultados, colaboraciones y en éxito compartido a largo plazo. En un mundo cada vez más complejo, ofrece a los productores de bebidas y alimentos una propuesta excepcional y valiosa: «Claridad, predictibilidad y rendimiento, ofrecidos no como una promesa, sino como un compromiso. Eso es lo que marca la diferencia», señala Ilyukhin. «Y esa es la dirección a la que nos lleva el futuro».
Sasha Ilyukhin
Vicepresidente sénior, servicios de procesamiento globales y soluciones de servicio de Tetra Pak.
El Sr. Ilyukhin, miembro del equipo directivo sénior global de Tetra Pak, es responsable del crecimiento sostenible y rentable de los servicios de procesamiento y de los contratos de servicio a largo plazo en todo el mundo. En este cargo, el Sr. Ilyukhin y su equipo están transformando el modelo de negocio de servicios mediante la creación, el despliegue y el fomento de soluciones basadas en resultados, centradas en la resiliencia empresarial, la productividad, la sostenibilidad y la orientación al ser humano de los clientes. El Sr. Ilyukhin también forma parte de varios comités directivos globales encargados del desarrollo de la estrategia y la transformación organizativa del Grupo Tetra Pak.
