Le secteur des produits alimentaires et des boissons connaît actuellement une révolution silencieuse mais profonde. Les producteurs cherchent des moyens de fonctionner de manière plus efficace, plus prévisible et plus durable, sous la pression de l’inflation, de la pénurie de main-d’œuvre, des exigences en matière de durabilité et de la complexité croissante des chaînes d’approvisionnement mondiales et locales. Au beau milieu de ces défis, une évolution se démarque comme un véritable catalyseur de création de valeur à long terme : il s’agit de la servitisation.
En bref, la servitisation constitue un passage de la vente de produits individuels à l’obtention de résultats globaux. Elle redéfinit les relations au sein de la chaîne logistique : il ne s’agit plus d’échanges transactionnels entre fournisseurs et clients, mais bien de partenariats collaboratifs, fondés sur le partage des risques, des objectifs communs et des résultats garantis.
Et cela redéfinit la manière dont Tetra Pak collabore avec ses clients : c’est un passage de la simple fourniture de solutions à la mise en place d’une transformation à long terme. Cette approche stratégique sous-tend les accords avancés Tetra Pak® et la valeur qu’ils apportent à nos clients.
Cinq points de pression qui façonnent le secteur
Selon Sasha Ilyukhin, vice-président senior, Global Processing Services and Services Solutions (Services mondiaux de traitement et solutions de services) chez Tetra Pak, il y a cinq défis qui sont constamment au cœur des préoccupations des fabricants de produits alimentaires et de boissons. Et la servitisation est particulièrement bien placée pour relever ces défis. Tout d’abord, parlons de la pression économique. « De l’inflation à la volatilité des coûts, en passant par les nouveaux droits de douane et la transformation du commerce mondial, les producteurs sont confrontés à une pression intense sur les prix, et ce tout au long de leur chaîne de valeur », explique M. Ilyukhin. « L’efficacité de l’utilisation des actifs et le coût total de possession sont donc devenus des facteurs essentiels. »
Il y a ensuite la démondialisation et les facteurs VUCA : volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté). « Les perturbations logistiques, l’instabilité géopolitique et la fragmentation réglementaire poussent les fabricants vers des opérations plus localisées et plus résilientes », nous explique-t-il. Les questions de durabilité restent importantes tant pour les consommateurs que pour les producteurs : le gaspillage alimentaire, la consommation d’eau et d’énergie font l’objet d’une attention sans précédent. Cela est important non seulement à la source ou dans les rayons, mais aussi tout au long des processus de production, suivis par les défis liés à la main-d’œuvre et à la numérisation.
Les taux de rotation élevés et la diminution du nombre de travailleurs qualifiés compromettent la continuité des opérations, et alourdissent également la charge de formation. Si les technologies et les solutions numériques sont prometteuses, leur mise en œuvre nécessite toutefois bien plus que la simple installation de systèmes intelligents : elle exige une intégration, des données et une harmonisation culturelle. Cependant, M. Ilyukhin note que, si on les aborde sous l’angle de la servitisation, ces défis constituent également des opportunités pour les esprits visionnaires. « En transformant ces problèmes opérationnels en vecteurs de différenciation et d’avantage concurrentiel, la servitisation peut permettre aux producteurs non seulement de s’adapter, mais également de prospérer. »
De la vente traditionnelle à l’obtention de résultats : la nouvelle ère du service ?
La servitisation consiste à dépasser le modèle traditionnel de vente de produits pour s’orienter vers un modèle axé sur la fourniture de résultats. Cela implique de passer de la vente d’équipements et de services autonomes à la résolution de problèmes, à la concrétisation d’opportunités et à l’engagement dans des partenariats à long terme axés sur la performance. Ce changement de paradigme est déjà bien lancé dans de nombreux secteurs, et celui de l’alimentation et des boissons commence à rattraper son retard.
« La servitisation aide à nouer de véritables partenariats entre les entreprises : vous prenez beaucoup plus de risques et vous vous impliquez beaucoup plus dans les activités de vos clients, » explique M. Ilyukhin. « Vous vous investissez dans leur réussite et leurs ambitions pour l’avenir. Cela signifie que vous vous engagez ensemble, et sur le long terme. »
Ce changement de dynamique crée une méthode de travail beaucoup plus intégrée, et cela signifie que les entreprises comme la nôtre ne sont plus seulement responsables de la disponibilité et de la maintenance, mais également de résultats plus larges tels que la réduction des déchets, les économies de coûts, l’efficacité énergétique et même la croissance de la capacité. Ces résultats sont désormais souvent intégrés dans des solutions de servitisation, par exemple, les accords avancés Tetra Pak®. Ces accords sont structurés de manière à garantir une responsabilité partagée et des résultats garantis grâce à des indicateurs clés de performance mesurables ainsi qu’à des modèles de risque-récompense.
Le résultat ? Une transition de l’interaction transactionnelle vers une collaboration continue, fondée sur les données, la confiance et l’alignement sur les priorités et les ambitions propres à chaque client.
Commençons par écouter : comment identifier et offrir une valeur réelle
Contrairement aux modèles traditionnels, la servitisation commence par l’écoute. Une véritable écoute. « Nos clients savent ce qui est important pour eux ou pour ce qu’ils veulent accomplir », explique M. Ilyukhin. « Notre travail consiste à les aider à concrétiser cette opportunité ou à relever ensemble les défis qu’ils soulèvent. » Travailler en étroite collaboration avec les clients, cela implique également d’explorer et de hiérarchiser ces opportunités et ces défis en utilisant des outils collaboratifs puissants, d’identifier les pertes et les inefficacités cachées, et de les quantifier en termes commerciaux.
« Et cela fonctionne tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel », explique M. Ilyukhin. « Nous découvrons souvent des opportunités dont les clients n’avaient pas conscience auparavant, par exemple, la surconsommation d’eau, le gaspillage d’énergie ou des problèmes de qualité qui n’avaient pas été relevés auparavant. » De plus, avec des contrats plus longs que les modèles traditionnels, la servitisation permet d’établir des priorités, ce que M. Ilyukhin définit comme l’importance stratégique par rapport à la valeur, aux capacités requises et au calendrier. « Il est impossible de tout aborder en même temps dès la première année. Nous devons donc réfléchir à court, moyen et long terme. »
Le benchmarking joue également un rôle crucial dans la servitisation. Avec des milliers de contrats partout dans le monde, nous pouvons nous fonder sur des données de performance anonymisées pour aider nos clients à se comparer à leurs pairs, voire à d’autres secteurs. « Le statu quo peut être le pire ennemi des clients », indique M. Ilyukhin. « Parfois, les clients pensent qu’ils obtiennent de bons résultats, jusqu’à ce que nous leur démontrions que des usines similaires à la leur atteignent une efficacité globale des équipements supérieure de 10 à 15 %. » Cette prise de conscience ouvre la voie à des conversations constructives ainsi qu’à des actions concrètes. »
Le succès n’est pas une simple promesse : il est mesuré, partagé et garanti.
Bien que les détails de chaque contrat de maintenance puissent varier, les principes de la réussite restent les mêmes. La base de tout contrat de maintenance réussi, c’est l’alignement : les deux parties doivent s’entendre sur l’objectif et la manière dont il sera mesuré. Cela implique d’adopter le point de vue du client, de comprendre son langage en matière de performance, mais aussi de s’aligner sur les indicateurs qui comptent pour lui. « Vous devez mesurer le succès selon les critères du client », nous explique M. Ilyukhin.
Deuxièmement, les engagements doivent s’accompagner d’une véritable obligation de rendre compte. Dans notre cas, cela repose sur des mécanismes de risque et de récompense qui garantissent que nous ne nous contentons pas de promettre de la valeur : si les objectifs convenus ne sont pas atteints, il y aura des conséquences financières. « Nous ne nous contentons pas de faire des promesses, nous nous engageons et nous obtenons des résultats », nous dit M. Ilyukhin en parlant de nos contrats de maintenance. « C’est une grande différence entre nous et nos concurrents. »
Troisièmement, ces contrats doivent être fondés sur les relations humaines : la confiance est la véritable monnaie d’échange. Sans la confiance, les clients sont peu susceptibles d’ouvrir leurs systèmes ou de partager les informations opérationnelles nécessaires pour apporter des changements significatifs. C’est pour cette raison que nous investissons massivement dans nos équipes locales, l’adéquation culturelle et notre présence à long terme. Ainsi, nous travaillons main dans la main avec le personnel de nos clients afin d’apporter des améliorations au fil du temps. « C’est absolument crucial : ce sont les personnes, et non les plateformes, qui alimentent la servitisation », ajoute-t-il.
L’avenir des services est là, et il offre des capacités exceptionnelles.
Si les dernières années ont bien démontré quelque chose, c’est que les bouleversements sont là pour rester. Mais c’est aussi le cas de l’innovation. Et la servitisation s’avère être l’un des leviers les plus prometteurs pour une croissance résiliente, évolutive et durable dans le secteur des produits alimentaires et des boissons.
À l’avenir, cette façon de travailler devrait continuer à évoluer : déjà, la prochaine étape se profile à l’horizon. La transformation numérique va continuer à s’intensifier, avec l’intégration toujours plus poussée de l’IA, du machine learning et des systèmes prédictifs dans la fourniture de solutions. Mais plus important encore : de nouveaux modèles commerciaux apparaissent, par exemple la capacité en tant que service.
Dans ce type d’accord, les clients n’achètent pas d’équipement ni de service après-vente, mais un niveau de production garanti. Tout – équipement, maintenance, mises à niveau, formation, cybersécurité – est regroupé dans un tarif unitaire unique, qui varie en fonction du volume de production du client. Il s’agit d’une manière radicalement simplifiée de faire des affaires, qui s’aligne parfaitement avec l’esprit axé sur les résultats de la servitisation.
Le vrai risque ? L’immobilisme
Et pourtant, cette transition ne va pas sans heurts. « La confiance reste l’obstacle le plus fréquent », affirme M. Ilyukhin, soulignant que cela vaut particulièrement pour le partage des données et l’alignement stratégique. L’ambiguïté entourant les indicateurs clés de performance, les différentes définitions de la réussite et les structures contractuelles rigides peuvent également entraver les progrès.
En interne, les entreprises peuvent également se heurter à des obstacles bureaucratiques, à la méfiance de leurs employés ou encore à un manque d’infrastructures numériques pour tirer pleinement parti de la valeur des accords avancés. C’est pour cela qu’une approche par étapes, qui commence par un objectif spécifique ou une amélioration à atteindre, est un point de départ efficace pour instaurer la confiance et créer une dynamique. L’investissement initial peut constituer un autre obstacle. C’est pour cela que, chez Tetra Pak, nous travaillons avec nos clients pour élaborer des accords qui facilitent l’accès financier et répartissent la charge financière dans le temps.
Alors, quels conseils M. Ilyukhin donne-t-il aux entreprises qui commencent tout juste à explorer le concept de servitisation ? « Commencez modestement, commencez intelligemment et commencez avec un partenaire en qui vous avez confiance », conseille-t-il. « Commencez par quelque chose de gérable, comme un projet pilote, c’est-à-dire un projet significatif qui démontre la valeur de cette approche avant de passer à plus grande échelle. Et trouvez un partenaire qui s’engage non seulement à assurer votre réussite, mais aussi à comprendre vos objectifs et vos défis spécifiques.
Il est également essentiel de veiller à ce que l’initiative soit alignée sur la stratégie de l’entreprise ; et qu’elle soit soutenue par la haute direction, et non pas isolée au niveau de l’usine. « Il est très important de disposer d’une stratégie visant à améliorer les opérations de manière structurée, et celle-ci doit découler de la stratégie de l’entreprise », ajoute-t-il.
Alors que le secteur s’adapte à une nouvelle ère d’incertitude et de changement, une chose devient de plus en plus claire : ceux qui repensent leurs services redéfiniront leur propre succès. Mais en fin de compte, la servitisation ne concerne pas les contrats, ni même les services. Il s’agit de résultats, de partenariat et de réussite commune à long terme. Dans un monde de plus en plus complexe, cette solution offre aux fabricants de produits alimentaires et de boissons une proposition aussi rare que précieuse : « Clarté, prévisibilité et performance, non pas comme une promesse, mais comme un engagement. C’est ce qui fait la différence », explique M. Ilyukhin. « Et c’est là qu’est l’avenir. »
Sasha Ilyukhin
vice-président senior, services mondiaux de transformation et solutions de service: Tetra Pak.
Membre de l’équipe de direction mondiale de Tetra Pak, M. Ilyukhin est responsable de la croissance durable et rentable des services de transformation et des contrats de service à long terme à l’échelle mondiale. Dans le cadre de cette fonction, M. Ilyukhin et son équipe transforment le modèle commercial des services en créant, déployant et développant des solutions axées sur les résultats. Ces solutions mettent l’accent sur la résilience, la productivité, la durabilité et l’orientation humaine des activités des clients. M. Ilyukhin siège également à plusieurs comités directeurs mondiaux chargés de l’élaboration de la stratégie et de la transformation organisationnelle du groupe Tetra Pak.
