O que o baixo desempenho realmente está custando à sua fábrica?
Dez minutos extras em um ciclo de limpeza podem não parecer muito.
Mas repita isso em cada ciclo de produção, toda semana, todos os anos, e o custo começa a parecer bem diferente. Some o tempo de produção perdido em outros pontos da linha, as utilidades consumidas por processos mais longos e a manutenção adicional necessária apenas para manter a operação. E pequenas lacunas de desempenho se tornam grandes custos operacionais.
Esse é o problema do desempenho abaixo do esperado: o custo raramente aparece como um único valor elevado; ele se acumula.
Para um grande co-packer de alimentos e bebidas no Japão, a limpeza manual entre as trocas de produtos levava 180 minutos por ciclo. Depois que a Tetra Pak identificou uma oportunidade de automatizar a limpeza no local (CIP) e o reabastecimento de ar do amortecedor do homogeneizador, o tempo de limpeza manual foi reduzido para 90 minutos. Isso proporcionou mais de 12 horas adicionais de produção disponíveis por semana e uma economia anual de € 27.000.
A lição não é que a limpeza pode ser mais rápida. A questão é que uma lacuna operacional recorrente gera um custo anual muito maior do que parece inicialmente.
Antes de perguntar “Quanto custará essa melhoria?”,
é melhor perguntar: “Quanto a forma atual de operação já está nos custando?”
Comece pela linha de base operacional.
Ao decidir o que melhorar, primeiro você precisa entender o que está acontecendo hoje.
Isso significa analisar além do desempenho de uma máquina individual. A restrição pode estar no próprio equipamento, mas também pode vir de controles, configuração de processo, rotinas de limpeza ou da maneira como diferentes partes da linha interagem.
O objetivo é estabelecer uma linha de base operacional confiável: quanto tempo de produção está disponível, onde há perdas de tempo, quanto custa operar o processo atual e onde o desempenho está sendo limitado.
Só então você pode julgar se a melhoria vale o investimento.
A capacidade pode fazer parte dessa oportunidade. Liberar tempo de produção em uma linha existente pode aumentar o volume produzido. Em outras situações, uma atualização pode adaptar uma linha existente a novos requisitos de produção sem substituir equipamentos que ainda têm vida útil.
Torne visível o custo do estado atual
Um desafio do baixo desempenho é que seu custo é frequentemente distribuído em diferentes partes da operação.
O tempo de produção perdido pode aparecer em um lugar. As utilidades ou os produtos químicos, em outro. O esforço de manutenção em outro lugar.
Uma visão mais ampla do custo total de propriedade reúne esses efeitos para responder a uma pergunta mais simples: o que poderia ser recuperado se a lacuna de desempenho fosse reduzida?
Nesse contexto, o TCO começa com o que o processo custa para ser executado e mantido. Também considera o valor da capacidade perdida e o custo de implementar a mudança. Isso oferece uma visão conjunta da operação atual e da melhoria proposta para embasar a decisão de investimento.
Para uma decisão sobre eficiência, isso pode incluir o tempo produtivo perdido em limpezas ou trocas de produto, o custo de operação do processo atual e o valor da capacidade que poderia ser liberada nos equipamentos existentes.
Também deve incluir o custo e os impactos da implementação da própria melhoria.
O importante é comparar os aspectos econômicos do estado atual com os da mudança, e não criar uma lista mais longa de ineficiências.
Pequenos atrasos se tornam grandes custos quando se repetem
Voltemos ao exemplo do Japão, onde uma economia de 90 minutos parece operacional, quando vista uma vez, e financeira, quando vista ao longo de um ano. Essa é a mudança de perspectiva que transforma uma lacuna recorrente de desempenho em um dado capaz de embasar o caso de negócio.
Calcule a oportunidade com realismo
Depois de compreender a linha de base, a verdadeira pergunta é quanto é possível melhorar de forma realista naquela fábrica, e não quanto seria teoricamente possível.
Os cronogramas de produção, as horas de operação, o mix de produtos e a configuração dos equipamentos afetam a resposta.
Um fabricante de bebidas que enfrenta um alto consumo de vapor e custos operacionais crescentes é um bom exemplo. A Tetra Pak avaliou o processo e identificou a regeneração de produto para produto como a melhoria apropriada.
Após a atualização, o consumo de vapor caiu em 969.000 kg por ano, cerca de 30% em comparação com o design anterior nas condições operacionais declaradas. Isso correspondeu a uma economia anual de € 37.000.
O que importa aqui é a relação entre o problema operacional, a mudança de processo e o resultado econômico, não a porcentagem isoladamente.
Esse contexto é importante. Os resultados publicados dos upgrades estão vinculados a premissas como tipo de equipamento, capacidade, horas de produção e condições operacionais, pois o valor que pode ser alcançado varia entre as aplicações.
Considere o impacto da mudança
A economia, por si só, não justifica um investimento.
Tempo de instalação, comissionamento, paradas de produção e ajustes de processo também precisam ser considerados.
Quando vários clientes espanhóis procuraram reduzir o uso de energia após aumentos acentuados nos custos de energia, a Tetra Pak introduziu o modo UHT indireto juntamente com outras melhorias em sete linhas UHT.
Os projetos proporcionaram uma redução de 70% no consumo de energia por linha, decorrente principalmente da diminuição do uso de vapor. O ajuste cuidadoso dos parâmetros do processo manteve insignificante o impacto na qualidade do produto, enquanto o planejamento minimizou o tempo de inatividade da produção. Os clientes obtiveram retorno sobre o investimento em poucos meses.
Isso oferece uma visão mais completa: quanto pode ser economizado e o que é necessário para alcançar essa economia.
Priorize a melhoria, não a tecnologia
O objetivo é identificar onde a diferença entre o desempenho atual e o desempenho realisticamente alcançável é grande o suficiente para justificar uma ação.
Os Tetra Pak® Upgrades apoiam esse processo analisando como os equipamentos, processos e sistemas funcionam juntos e ajudando a identificar e priorizar oportunidades com base em resultados operacionais mensuráveis.
Um upgrade do Direct Heating Module, por exemplo, pode reduzir o tempo de CIP em 10% e os custos de detergente em 50%, com potencial para aumentar em 10% o tempo de operação da produção no equipamento e na aplicação especificados.
Mas a tecnologia deve vir após o diagnóstico.
O que está acontecendo agora? Qual é o custo ao longo do tempo? Em que medida essa lacuna pode ser reduzida de forma realista? E o valor esperado supera o custo e os impactos da mudança?
Use essas respostas para identificar onde vale a pena agir e priorizar a melhoria certa. É assim que o valor ainda disponível nos equipamentos existentes pode ser aproveitado: por meio de capacidade adicional, de uma mudança no que a linha pode produzir ou de uma redução mensurável nos custos operacionais.
1 Assumptions are related to the running conditions, and the comparison is between the design before the upgrade (tubular heat exchanger model type C and product-to-water) and after the upgrade (tubular heat exchanger model type CM and product-to-product design)