A indústria de alimentos e bebidas está passando por uma revolução silenciosa, mas profunda. Pressionados pela inflação, escassez de mão de obra, demandas de sustentabilidade e crescente complexidade das cadeias de suprimentos globais e locais, os produtores estão buscando maneiras de operar de forma mais eficiente, previsível e sustentável. Em meio a esses desafios, um desenvolvimento se destaca como um verdadeiro facilitador da criação de valor a longo prazo: a servitização.
Em sua essência, a servitização consiste em deixar de vender produtos individuais e passar a oferecer resultados holísticos. Ela redefine os relacionamentos na cadeia de suprimentos, não como em trocas transacionais entre fornecedor e cliente, mas como parcerias colaborativas baseadas em riscos e objetivos compartilhados e resultados garantidos.
A servitização está remodelando a forma como nós da Tetra Pak fazemos parcerias com os nossos clientes, evoluindo da entrega de soluções para a concretização de transformações de longo prazo. Essa abordagem estratégica sustenta os Acordos Avançados da Tetra Pak® e o valor que eles oferecem aos nossos clientes.
Cinco pressões que moldam o setor
De acordo com Sasha Ilyukhin, vice-presidente sênior de serviços globais de processamento e soluções de serviços da Tetra Pak, há cinco desafios que estão sempre na mente dos fabricantes de alimentos e bebidas, desafios esses que a servitização está em uma posição única para resolver. Primeiro, há a pressão econômica. “Da inflação à volatilidade de custos, novas tarifas e a transformação do comércio global, os produtores estão enfrentando uma grande pressão de preços em toda a sua cadeia de valor”, comenta Ilyukhin. “Sendo assim, a eficiência na utilização de ativos e o custo total de propriedade se tornaram fatores críticos.”
Além disso, temos a desglobalização e os fatores VUCA: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. “Logísticas interrompidas, geopolíticas voláteis e fragmentação regulatória estão levando os fabricantes a operações mais localizadas e resilientes”, afirma ele. As preocupações com a sustentabilidade continuam sendo importantes tanto para consumidores quanto para produtores: o desperdício de alimentos, o uso de água e o consumo de energia são fiscalizados mais do que nunca, não apenas na fonte ou na prateleira, mas em todos os processos de produção. Por fim, há os desafios relacionados à mão de obra e a digitalização.
Altas taxas de rotatividade e um grupo cada vez menor de trabalhadores qualificados comprometem a continuidade operacional e aumentam a necessidade de treinamentos. E embora a tecnologia e as soluções digitais sejam promissoras, para uma empresa aproveitar o seu valor, é preciso mais do que apenas instalar sistemas inteligentes: são necessários dados, integração e alinhamento cultural. No entanto, Ilyukhin observa que, pela perspectiva da servitização, esses desafios também representam oportunidades para pensar no futuro. “Ao transformar essas questões operacionais em caminhos para diferenciação e vantagem competitiva, a servitização pode permitir que os produtores não apenas se adaptem, mas que prosperem.”
Da venda tradicional à entrega de resultados: a nova era do serviço?
Servitização significa ir além do modelo tradicional de vendas de produtos para um modelo focado na entrega de resultados. Isso significa deixar de vender equipamentos e serviços isolados e passar a resolver problemas, concretizar oportunidades e se comprometer com parcerias de desempenho de longo prazo. Essa mudança de paradigma já está em andamento em diversos setores, e o setor de alimentos e bebidas está começando a adotar essa nova abordagem.
“A servitização ajuda a estabelecer verdadeiras parcerias entre as empresas: você assume muito mais riscos e assume uma participação significativamente maior nos negócios do seu cliente”, afirma Ilyukhin. “Você se envolve no sucesso e nas ambições deles para o futuro. Isso significa que vocês estão juntos nessa parceria, a longo prazo.”
Essa mudança na dinâmica cria uma maneira muito mais integrada de trabalhar e significa que empresas como a nossa não são responsáveis apenas pelo tempo de operação e manutenção, mas também por resultados mais amplos, como redução de desperdício, economia de custos, eficiência energética e até mesmo crescimento de capacidade. Esses resultados são frequentemente incorporados em soluções de servitização, como os Acordos Avançados da Tetra Pak®, estruturados para garantir responsabilidade compartilhada e resultados assegurados por meio de KPIs mensuráveis e modelos de risco-recompensa.
O resultado? Uma transição de uma interação transacional para uma colaboração contínua, sustentada por dados, confiança e alinhamento com as prioridades e ambições únicas de cada cliente.
Ouvir primeiro: como o valor real é identificado e entregue
Ao contrário dos modelos tradicionais, a servitização começa ouvindo. Ouvindo de verdade. “Nossos clientes sabem o que é importante para eles ou o que eles querem alcançar”, diz Ilyukhin. “Nosso trabalho é ajudá-los a concretizar essa oportunidade ou enfrentar junto com eles qualquer desafio que eles apresentem.” Trabalhar em estreita colaboração com os clientes também significa explorar e priorizar essas oportunidades e desafios através de ferramentas colaborativas poderosas, identificando perdas e ineficiências escondidas e quantificando-as em termos comerciais.
“Isso funciona tanto em níveis estratégicos quanto operacionais”, explica Ilyukhin, “e frequentemente descobrimos oportunidades que os clientes desconheciam, como um consumo excessivo de água, desperdício de energia ou problemas de qualidade que não foram examinados”. E com contratos com uma duração maior do que os modelos tradicionais, a servitização permite uma priorização – o que Ilyukhin define como importância estratégica versus valor versus capacidades e tempo necessários. “É impossível resolver tudo de uma vez no primeiro ano, então precisamos pensar no curto, médio e longo prazo.”
O benchmarking também desempenha um papel crucial na servitização. Com milhares de contratos no mundo todo, podemos usar dados de desempenho anônimos para ajudar nossos clientes a comparar seu desempenho com o de empresas semelhantes ou até mesmo de outros setores. "O status quo pode ser o pior inimigo dos clientes", explica Ilyukhin. “Às vezes, os clientes acham que estão tendo um bom desempenho, até que mostramos a eles que fábricas semelhantes estão conseguindo uma eficácia geral de equipamentos (OEE) de 10 a 15% maior. Essas informações abrem caminho para conversas e ações significativas.”
O sucesso não é apenas prometido, ele é medido, compartilhado e garantido
Embora as especificidades de cada contrato de serviço possam ser diferentes, os princípios de sucesso permanecem os mesmos. A base de qualquer contrato de serviço bem-sucedido é o alinhamento: as duas partes devem concordar com o objetivo e como ele será medido. Isso significa adotar a perspectiva do cliente, entender sua linguagem de desempenho e se alinhar às métricas que são importantes para ele. “É preciso medir o sucesso do ponto de vista do cliente”, afirma Ilyukhin.
Além disso, os compromissos devem ser respaldados por uma responsabilização real. No nosso caso, isso inclui mecanismos de risco e recompensa que garantem que não estamos apenas prometendo valor; se as metas acordadas não forem cumpridas, haverá consequências financeiras. “Nós não apenas prometemos, nós nos comprometemos e entregamos”, afirma Ilyukhin sobre nossos contratos de serviço. “Essa é uma grande diferença entre nós e os nossos concorrentes.”
Por fim, esses acordos devem ser construídos com base em relacionamentos humanos: a confiança é a verdadeira moeda. Sem ela, é improvável que os clientes abram os seus sistemas ou compartilhem suas informações operacionais necessárias para promover mudanças significativas. É por isso que investimos muito em equipes locais, adequação cultural e presença de longo prazo, trabalhando lado a lado com a equipe do cliente para promover melhorias ao longo do tempo. “Isso é absolutamente crucial: são as pessoas, e não as plataformas, que alimentam a servitização”, acrescenta ele.
O futuro do serviço já chegou — e passa pela oferta de capacidade.
Se os últimos anos provaram alguma coisa, é que as perturbações vieram para ficar. Mas a inovação também. E a servitização está se mostrando uma das alavancas mais promissoras para um crescimento resiliente, escalável e sustentável na indústria de alimentos e bebidas.
Olhando para o futuro, essa forma de trabalhar está pronta para uma evolução ainda maior, e a próxima fronteira já está ganhando forma. A capacitação digital continuará a se aprofundar, com a inteligência artificial, o aprendizado de máquina e os sistemas preditivos se tornando cada vez mais integrados na entrega de soluções. Mas o que é ainda mais significativo é que novos modelos de negócios estão surgindo, como a capacidade como serviço.
Nesse acordo, os clientes não compram equipamentos ou serviço pós-venda; eles compram um nível garantido de produção. Tudo – equipamento, manutenção, atualizações, treinamento, segurança cibernética – é combinado em uma única taxa por unidade que varia dependendo da produção do cliente. É uma maneira radicalmente simplificada de fazer negócios que está perfeitamente alinhada com o espírito de foco em resultados da servitização.
O verdadeiro risco? Ficar parado
Ainda assim, essa transição não é feita sem alguns obstáculos. “A confiança continua sendo a barreira mais comum”, conta Ilyukhin, observando que isso se aplica particularmente ao compartilhamento de dados e ao alinhamento estratégico. A ambiguidade em torno de KPIs, diferentes definições de sucesso e estruturas contratuais rígidas também podem dificultar o progresso.
Internamente, as empresas também podem enfrentar obstáculos burocráticos, dúvidas dos funcionários ou falta de uma infraestrutura digital para capitalizar totalmente o valor dos acordos avançados. É por isso que uma abordagem baseada em comprovações – começando com uma linha específica ou meta de melhoria – é um ponto de partida eficaz para criar confiança e impulso. O investimento inicial pode ser outro ponto de conflito. Por esse motivo, nós da Tetra Pak trabalhamos com os clientes para estruturar acordos que facilitem a entrada financeira e distribuam o ônus dos custos ao longo do tempo.
Então, que conselho Ilyukhin tem para empresas que estão começando a explorar o conceito de servitização? “Comece pequeno, comece de forma inteligente e comece com um parceiro em quem você confia”, aconselha ele. “Comece com algo viável, como um piloto, um projeto significativo que demonstre o valor dessa abordagem antes de ampliá-lo. E encontre um parceiro que esteja comprometido não só com seu sucesso, mas também em entender os seus objetivos e desafios específicos.”
Também é essencial garantir que a iniciativa esteja alinhada com a estratégia corporativa e não esteja isolada apenas no nível da fábrica. “É muito importante que haja uma estratégia para promover melhorias operacionais de forma estruturada, e isso deve vir da estratégia da empresa”, acrescenta ele.
À medida que o setor se adapta a uma nova era de incertezas e mudanças, uma coisa está se tornando cada vez mais clara: aqueles que repensarem o serviço conseguirão remodelar seu próprio sucesso. Mas, em última análise, a servitização não se trata de contratos ou mesmo de serviços. Trata-se de resultados, parcerias e sucesso compartilhado a longo prazo. Em um mundo de crescente complexidade, ela oferece aos produtores de alimentos e bebidas uma proposta rara e valiosa: “clareza, previsibilidade e desempenho, entregues não como uma promessa, mas como um compromisso. É isso que faz a diferença”, afirma Ilyukhin. “E é nessa direção que o futuro está caminhando.”
Sasha Ilyukhin
Vice-presidente sênior de serviços de processamento e soluções de serviços globais, Tetra Pak.
Membro da equipe de liderança sênior global da Tetra Pak, o Sr. Ilyukhin é responsável pelo crescimento sustentável e lucrativo dos serviços de processamento e contratos de serviços de longo prazo no mundo todo. Nessa função, o Sr. Ilyukhin e sua equipe estão transformando o modelo de negócios de serviços através da criação, implantação e desenvolvimento de soluções baseadas em resultados, focadas na resiliência empresarial dos clientes, produtividade, sustentabilidade e centralidade humana. O Sr. Ilyukhin também atua em vários comitês de direção globais responsáveis pelo desenvolvimento de estratégias e pela transformação organizacional do Grupo Tetra Pak.
