Was kostet mangelnde Leistung Ihre Fabrik wirklich?
Ein zehn Minuten längerer Reinigungszyklus klingt unerheblich.
Doch wenn Sie ihn bei jedem Produktionslauf, jede Woche oder jedes Jahr wiederholen, sieht die Kostenbilanz ganz anders aus. Hinzu kommen noch die an anderen Stellen der Produktionslinie verlorene Produktionszeit, der durch die längeren Prozesse verursachte Mehrverbrauch an Betriebsmitteln und der zusätzliche Wartungsaufwand, der allein schon dafür anfällt, den Betrieb am Laufen zu halten. So werden aus kleinen Leistungslücken große Betriebskosten.
Das ist das Problem bei Leistungsmängeln: Die Kosten sind selten eine große Zahl, sie summieren sich.
Für einen großen Co-Packer für Lebensmittel und Getränke in Japan dauerte die manuelle Reinigung zwischen den Produktwechseln 180 Minuten pro Zyklus. Nachdem Tetra Pak dabei half, eine Möglichkeit zur Automatisierung des Cleaning in Place und der Nachfüllung des Homogenisator-Dämpfers zu identifizieren, wurde die manuelle Reinigungszeit auf 90 Minuten reduziert. Dies trug zu mehr als 12 zusätzlichen Stunden verfügbarer Produktionszeit pro Woche und jährlichen Einsparungen von 27.000 Euro bei.
Die Erkenntnis daraus ist nicht, dass die Reinigung schneller sein kann. Sie besteht darin, dass eine wiederkehrende operative Lücke jährliche Kosten verursacht, die viel höher sind, als es auf den ersten Blick scheint.
Fragen Sie nicht: „Was kostet es, das zu verbessern?“
Fragen Sie: „Was kostet uns die derzeitige Vorgehensweise schon jetzt?“
Beginnen Sie mit der operativen Ausgangsbasis
Bei der Entscheidung, was verbessert werden soll, müssen Sie zunächst verstehen, was aktuell geschieht.
Das bedeutet, über die Leistung einer einzelnen Maschine hinauszublicken. Eine Einschränkung kann in den Anlagen selbst liegen. Sie kann jedoch auch von Steuersystemen, Prozesskonfigurationen, Reinigungsroutinen oder der Art und Weise ausgehen, wie verschiedene Teile der Linie interagieren.
Das Ziel besteht darin, eine verlässliche operative Ausgangsbasis festzulegen: Wie viel Produktionszeit ist verfügbar, wo geht Zeit verloren, was kostet der derzeitige Prozess und wo wird die Leistung eingeschränkt?
Erst dann können Sie beurteilen, ob sich die Investition in eine Verbesserung lohnt.
Ein Kapazitätsgewinn kann Teil dieser Chance sein. Die Freisetzung von Produktionszeit aus einer bestehenden Linie kann einen zusätzlichen Durchsatz unterstützen. In anderen Situationen kann ein Upgrade eine bestehende Linie an neue Produktionsanforderungen anpassen, ohne dabei die Anlagen zu ersetzen, die noch eine nutzbare Lebensdauer haben.
Machen Sie die Kosten des aktuellen Status sichtbar
Eine Herausforderung bei mangelnder Leistung besteht darin, dass die Kosten oft über verschiedene Teile des Betriebs verteilt sind.
Verlorene Produktionszeit kann an einer Stelle auftreten. Erhöhter Verbrauch von Betriebsstoffen oder Chemikalien an einer anderen. Wartungsaufwand an wieder anderen Stellen.
Eine umfassendere Betrachtung der Total Cost of Ownership fasst diese Effekte in einer einfacheren Frage zusammen: Was kann eingespart werden, wenn die Leistungslücke verringert wird?
In diesem Kontext beginnt die TCO mit den Betriebs- und Wartungskosten, die der Prozess verursacht. Sie berücksichtigt auch den Wert der verlorenen Kapazität und die Kosten für die Umsetzung der Änderung. Bei der Investitionsentscheidung ermöglicht dies eine einheitliche Sicht auf den aktuellen Betrieb und die vorgeschlagene Verbesserung.
Bei einer Effizienzentscheidung könnte dies die Produktionszeit, die durch Reinigung oder Umrüstungen verloren geht, die Kosten für den Betrieb des aktuellen Prozesses und den Wert der Kapazität, die aus bestehenden Anlagen freigesetzt werden kann, beinhalten.
Sie sollte auch die mit der Durchführung der Verbesserung selbst verbundenen Kosten und Unterbrechungen berücksichtigen.
Entscheidend ist, die wirtschaftlichen Aspekte des aktuellen Zustands mit denen einer Änderung zu vergleichen, anstatt eine immer längere Liste von Ineffizienzen zu erstellen.
Kleine Verzögerungen verursachen große Kosten, wenn sie sich wiederholen
Rufen Sie sich dafür das Beispiel aus Japan in Erinnerung, bei dem eine Zeitersparnis von 90 Minuten auf den ersten Blick wie eine operative Einsparung erscheint, auf Jahresbasis betrachtet jedoch zu einer finanziellen Einsparung wird. Das ist der entscheidende Unterschied, der aus einer wiederkehrenden Leistungslücke eine Zahl macht, die für den Business Case nutzbar ist.
Berechnen Sie die realistische Chance
Sobald man ein Bild von der Ausgangsbasis hat, stellt sich die eigentliche Frage, wie viel Verbesserungspotenzial eine spezifische Fabrik realistisch hat – nicht wie groß es theoretisch sein könnte.
Produktionspläne, Betriebszeiten, Produktmix und Anlagenkonfiguration – alle diese Aspekte wirken sich auf die Antwort aus.
Ein Getränkehersteller, der mit einem hohen Dampfverbrauch und steigenden Betriebskosten konfrontiert ist, liefert ein Beispiel dafür. Tetra Pak bewertete den Prozess und identifizierte die P2P-Wärmerückgewinnung als geeignete Verbesserung.
Nach dem Upgrade sank der Dampfverbrauch um 969.000 kg pro Jahr, etwa 30 % im Vergleich zum vorherigen Design unter den angegebenen Betriebsbedingungen. Das entsprach einer jährlichen Kosteneinsparung von 37.000 Euro.
Entscheidend ist hier der Weg vom operativen Problem über die Prozessänderung bis zum wirtschaftlichen Ergebnis, nicht der prozentuale Anteil an sich.
Dieser Kontext ist entscheidend. Veröffentlichte Upgrade-Zahlen sind an Annahmen wie Anlagentyp, Kapazität, Produktionsstunden und Betriebsbedingungen gebunden, da der erzielbare Wert von Anwendung zu Anwendung variiert.
Berücksichtigen Sie die Auswirkungen von Veränderungen
Einsparungen allein rechtfertigen noch keine Investition.
Installationszeit, Inbetriebnahme, Produktionsstopps und Prozessanpassungen müssen ebenfalls berücksichtigt werden.
Als mehrere spanische Kunden nach einem starken Anstieg der Energiekosten ihren Energieverbrauch senken wollten, führte Tetra Pak neben anderen Verbesserungen die indirekte UHT-Erhitzung bei sieben UHT-Linien ein.
Die Projekte führten zu einer gemeldeten Reduzierung des Energieverbrauchs, hauptsächlich Dampf, um 70 % pro Linie. Durch eine sorgfältige Anpassung der Prozessparameter blieben die Auswirkungen auf die Produktqualität vernachlässigbar, während die Planung den Produktionsausfall minimierte. Die Investition konnte sich für den Kunden innerhalb weniger Monate rentieren.
Das ergibt ein umfassenderes Bild davon, was eingespart werden kann und was nötig ist, um diese Einsparung zu erreichen.
Priorisieren Sie die Verbesserung, nicht die Technologie
Das Ziel besteht darin, zu erkennen, wo die Lücke zwischen aktueller und realistischer Leistung groß genug ist, um Maßnahmen zu rechtfertigen.
Tetra Pak® Upgrades unterstützt diesen Prozess, indem betrachtet wird, wie Anlagen, Prozesse und Systeme zusammenwirken. Anschließend hilft es dabei, Möglichkeiten auf der Grundlage von messbaren betrieblichen Ergebnissen zu identifizieren und zu priorisieren.
Ein Upgrade auf ein Direkterhitzungsmodul kann beispielsweise die CIP-Zeit um 10 % und die Reinigungsmittelkosten um 50 % reduzieren und das Potenzial bieten, die Betriebszeit der Produktion für die angegebenen Anlagen und Anwendungen um 10 % zu erhöhen.
Die Technologie sollte jedoch erst nach der Diagnose kommen.
Was passiert aktuell? Was kostet das im Laufe der Zeit? Wie viel von dieser Lücke kann realistischerweise geschlossen werden? Und ist der erwartete Mehrwert größer als die Kosten und Unterbrechungen, die durch die Veränderung verursacht werden?
Nutzen Sie die Antworten auf diese Fragen, um herauszufinden, wo Maßnahmen sinnvoll sind, und priorisieren Sie die richtige Verbesserung entsprechend. So lässt sich der in bestehenden Anlagen verborgene Wert erschließen – entweder durch zusätzliche Kapazität, eine Änderung der Produktionsmöglichkeiten der Linie oder eine messbare Senkung der Betriebskosten.
1 Assumptions are related to the running conditions, and the comparison is between the design before the upgrade (tubular heat exchanger model type C and product-to-water) and after the upgrade (tubular heat exchanger model type CM and product-to-product design)