Die Lebensmittel- und Getränkeindustrie erlebt eine stille, aber tiefgreifende Revolution. Unter dem Druck von Inflation, Arbeitskräftemangel, Nachhaltigkeitsanforderungen und der zunehmenden Komplexität globaler und lokaler Lieferketten suchen Hersteller nach Wegen, um effizienter, vorhersehbarer und nachhaltiger zu arbeiten. Inmitten dieser Herausforderungen sticht eine Entwicklung als echter Motor für langfristige Wertschöpfung hervor: Servitization.
Im Kern geht es bei Servitization um eine Verlagerung vom Verkauf einzelner Produkte hin zur Bereitstellung ganzheitlicher Ergebnisse. Es definiert die Beziehungen in der Lieferkette neu – nicht als transaktionale Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden, sondern als partnerschaftliche Zusammenarbeit, die auf gemeinsamen Risiken, gemeinsamen Zielen und garantierten Ergebnissen basiert.
Und es verändert die Art und Weise, wie wir bei Tetra Pak mit unseren Kunden zusammenarbeiten: Wir liefern nicht mehr nur Lösungen, sondern ermöglichen eine langfristige Transformation. Dieser strategische Ansatz bildet die Grundlage für die erweiterten Vereinbarungen von Tetra Pak® und den Mehrwert, den sie unseren Kunden bieten.
Fünf Faktoren, die die Branche prägen
Laut Sasha Ilyukhin, Senior Vice President, Global Processing Services and Services Solutions bei Tetra Pak, stehen für Lebensmittel- und Getränkehersteller fünf Herausforderungen immer im Vordergrund – Herausforderungen, für deren Lösung Servitization auf einzigartige Weise geeignet ist. Zunächst ist das der wirtschaftliche Druck. „Von Inflation über Kostenvolatilität bis hin zu neuen Zöllen und dem Wandel des globalen Handels – Hersteller stehen in ihrer gesamten Wertschöpfungskette unter enormem Preisdruck“, so Ilyukhin. „Die Effizienz der Anlagenauslastung und die Gesamtbetriebskosten sind daher zu entscheidenden Faktoren geworden.“
Dann gibt es noch die Deglobalisierung und die VUCA-Faktoren – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. „Gestörte Logistik, volatile geopolitische Verhältnisse und uneinheitliche Vorschriften zwingen Hersteller zu lokaleren, widerstandsfähigeren Betriebsabläufen“, sagt er. Nachhaltigkeit ist für Verbraucher und Hersteller nach wie vor ein wichtiges Thema – Produktverschwendung, Wasserverbrauch und Energieverbrauch stehen mehr denn je im Fokus, nicht nur an der Quelle oder im Regal, sondern während des gesamten Produktionsprozesses – gefolgt von Herausforderungen in den Bereichen Arbeit und Digitalisierung.
Hohe Fluktuationsraten und ein schrumpfender Pool an Fachkräften untergraben die Betriebskontinuität und erhöhen den Schulungsaufwand. Technologie und digitale Lösungen sind zwar vielversprechend, doch um ihren Wert zu erschließen, reicht die Installation smarter Systeme nicht aus – es bedarf der Integration, Daten und einer Angleichung der Kulturen. Ilyukhin merkt jedoch an, dass diese Herausforderungen aus Sicht der Servitization auch Chancen für zukunftsorientiertes Denken darstellen. „Indem diese operativen Probleme in Wege zur Differenzierung und Wettbewerbsvorteile umgewandelt werden, kann Servitization den Herstellern nicht nur eine Anpassung, sondern auch ein Wachstum ermöglichen.“
Vom traditionellen Verkauf zur Ergebnisorientierung: Die neue Ära des Service?
Bei Servitization geht es darum, über das traditionelle Produktverkaufsmodell hinauszugehen und sich auf die Bereitstellung von Ergebnissen zu konzentrieren. Das bedeutet einen Wandel vom Verkauf von Anlagen und einzelnen Services hin zur Lösung von Problemen, zur Nutzung von Chancen und zum Engagement für langfristige leistungsfähige Partnerschaften. Dieser Paradigmenwechsel ist in vielen Branchen bereits in vollem Gange, und auch die Lebensmittel- und Getränkeindustrie beginnt aufzuholen.
„Servitization trägt dazu bei, echte Partnerschaften zwischen Unternehmen aufzubauen – man übernimmt deutlich mehr Risiken und beteiligt sich deutlich stärker am Geschäft des Kunden“, sagt Ilyukhin. „Man engagiert sich für den Erfolg und Zukunftspläne des Partners – es ist eine echte langfristige Zusammenarbeit.“
Diese veränderte Dynamik schafft eine weitaus integriertere Arbeitsweise und bedeutet, dass Unternehmen wie wir nicht nur für die Laufzeit und Wartung verantwortlich sind, sondern auch für umfassendere Ergebnisse wie die Reduzierung von Verschwendung, Kosteneinsparungen, Energieeffizienz und sogar Kapazitätswachstum. Diese Ergebnisse fließen nun häufig in Servitization-Lösungen ein, wie beispielsweise die erweiterten Vereinbarungen von Tetra Pak®, die so strukturiert sind, dass sie eine gemeinsame Verantwortung und garantierte Ergebnisse durch messbare KPIs und Risiko-Ertrags-Modelle gewährleisten.
Das Ergebnis? Ein Übergang von transaktionaler Interaktion zu kontinuierlicher Zusammenarbeit – gestützt auf Daten, Vertrauen und die Ausrichtung auf die individuellen Prioritäten und Ziele jedes einzelnen Kunden.
Zuhören als Priorität: Wie echter Mehrwert erkannt und ermöglicht wird
Im Gegensatz zu herkömmlichen Modellen beginnt Servitization mit Zuhören. Echtes Zuhören. „Unsere Kunden wissen, was für sie wichtig ist oder was sie erreichen wollen“, sagt Ilyukhin. „Unsere Aufgabe ist es, ihnen dabei zu helfen, diese Chance zu erkennen oder die Herausforderungen anzugehen, die sie gemeinsam in den Mittelpunkt stellen.“ Die enge Zusammenarbeit mit Kunden bedeutet auch, diese Chancen und Herausforderungen mithilfe leistungsstarker Kooperations-Tools zu sondieren und zu priorisieren, versteckte Verluste und Ineffizienzen zu ermitteln und sie in geschäftlicher Hinsicht zu quantifizieren.
„Das funktioniert sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene“, erklärt Ilyukhin, „und wir entdecken oft Möglichkeiten, die den Kunden nicht bewusst waren, wie beispielsweise übermäßige Wassernutzung, Energieverschwendung oder Qualitätsprobleme, die bislang unentdeckt geblieben waren.“ Und dank längerer Vertragslaufzeiten als bei herkömmlichen Modellen ermöglicht Servitization eine Priorisierung – was Ilyukhin als strategische Bedeutung im Verhältnis zu Wert, erforderlichen Fähigkeiten und Zeitplan definiert. „Es ist unmöglich, alle Herausforderungen im ersten Jahr zu bewältigen, daher müssen wir kurz-, mittel- und langfristig denken.“
Auch bei Servitization spielt Benchmarking eine entscheidende Rolle. Mit Tausenden von Verträgen weltweit können wir auf anonymisierte Leistungsdaten zurückgreifen, um unseren Kunden zu zeigen, wie sie im Vergleich zu ihren Mitbewerbern oder sogar anderen Branchen abschneiden. „Der Status quo kann der schlimmste Feind der Kunden sein“, erklärt Ilyukhin. „Manchmal glauben Kunden, dass sie gut arbeiten, bis wir ihnen zeigen, dass ähnliche Anlagen eine um 10 bis 15 % höhere Gesamtanlageneffizienz (Overall Equipment Effectiveness, OEE) erzielen. Dieser Einblick öffnet die Tür zu sinnvollen Gesprächen und Maßnahmen.“
Erfolg wird nicht nur versprochen – er wird gemessen, geteilt und garantiert
Die Einzelheiten der einzelnen Servicevereinbarungen können variieren, doch die Grundsätze für den Erfolg bleiben dieselben. Die Grundlage jeder erfolgreichen Servicevereinbarung ist die Abstimmung – beide Parteien müssen sich über das Ziel und dessen Messbarkeit einig sein. Das bedeutet, die Perspektive des Kunden einzunehmen, seine Sprache zu verstehen und sich auf die für ihn wichtigen Kennzahlen zu einigen. „Man muss den Erfolg aus der Sicht des Kunden messen“, sagt Ilyukhin.
Zum anderen müssen Verpflichtungen mit echter Rechenschaftspflicht einhergehen. In unserem Fall umfasst dies Risiko- und Belohnungsmechanismen, die sicherstellen, dass wir nicht nur Wert versprechen – wenn vereinbarte Ziele nicht erreicht werden, hat dies finanzielle Konsequenzen. „Wir versprechen nicht nur. Wir gehen eine Verpflichtung ein und liefern Ergebnisse“, sagt Ilyukhin über unsere Servicevereinbarungen. „Darin besteht der große Unterschied zwischen uns und unseren Mitbewerbern.“
Drittens müssen diese Vereinbarungen auf menschlichen Beziehungen aufbauen – Vertrauen ist die eigentliche Währung. Ohne Vertrauen ist es unwahrscheinlich, dass Kunden ihre Systeme offenlegen oder die betrieblichen Einblicke teilen, die für sinnvolle Veränderungen erforderlich sind. Deshalb investieren wir stark in lokale Teams, kulturelle Passung und langfristige Präsenz und arbeiten Seite an Seite mit den Mitarbeitern unserer Kunden, um kontinuierliche Verbesserungen im Laufe der Zeit zu fördern. „Das ist absolut entscheidend – Menschen, nicht Plattformen, sind der Motor für Servitization“, fügt er hinzu.
Die Zukunft des Service ist da – und sie liefert Kapazität
Wenn die letzten Jahre eines gezeigt haben, dann, dass Disruption ein Dauerzustand ist. Aber Innovation ist es auch. Und Servitization erweist sich als einer der vielversprechendsten Hebel für widerstandsfähiges, skalierbares und nachhaltiges Wachstum in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie.
Mit Blick auf die Zukunft wird sich diese Arbeitsweise weiterentwickeln – und die nächste Herausforderung zeichnet sich bereits ab. Die digitale Transformation wird sich weiter vertiefen, wobei KI, maschinelles Lernen und prädiktive Systeme immer enger in die Bereitstellung von Lösungen integriert werden. Noch bedeutender ist jedoch, dass neue Geschäftsmodelle entstehen – wie beispielsweise Capacity-as-a-Service.
Bei diesem Modell kaufen Kunden keine Anlagen oder After-Sales-Services, sondern ein garantiertes Leistungsniveau. Alle Aspekte – Anlagen, Wartung, Upgrades, Schulungen, Cybersicherheit – werden in einer einzigen Gebühr pro Einheit zusammengefasst, die je nach Produktionsleistung des Kunden variiert. Es handelt sich um eine radikal vereinfachte Art der Geschäftsabwicklung, die perfekt zum ergebnisorientierten Geist der Servitization passt.
Das wahre Risiko? Stillstand
Dennoch verläuft dieser Übergang nicht ohne Hindernisse. „Vertrauen bleibt das größte Hindernis“, sagt Ilyukhin und merkt an, dass dies insbesondere für den Datenaustausch und die strategische Ausrichtung gilt. Unklarheiten hinsichtlich der KPIs, unterschiedliche Definitionen von Erfolg und starre Vertragsstrukturen können ebenfalls den Fortschritt behindern.
Intern können Unternehmen auch mit bürokratischen Hindernissen, Mitarbeiterzweifeln oder einer unzureichenden digitalen Infrastruktur konfrontiert sein – diese Faktoren verhindern, dass sie den Wert erweiterter Vereinbarungen voll ausschöpfen können. Aus diesem Grund ist ein Proof-Point-Ansatz – beginnend mit einer bestimmten Linie oder einem Verbesserungsziel – ein effektiver Ausgangspunkt, um Vertrauen und Dynamik zu fördern. Die Anfangsinvestition kann ein weiteres Hindernis sein. Aus diesem Grund arbeiten wir bei Tetra Pak mit Kunden zusammen, um Vereinbarungen zu treffen, die den finanziellen Einstieg erleichtern und die Kostenlast über einen längeren Zeitraum verteilen.
Welchen Rat hat Ilyukhin für Unternehmen, die gerade erst beginnen, sich mit dem Konzept Servitization auseinanderzusetzen? „Fangen Sie klein an, fangen Sie smart an und fangen Sie mit einem Partner an, dem Sie vertrauen“, sagt er. „Beginnen Sie mit etwas Überschaubarem, beispielsweise einem Pilotprojekt – einem sinnvollen Vorhaben, das den Wert dieses Ansatzes vor einer Ausweitung demonstriert. Und finden Sie einen Partner, der sich nicht nur für Ihren Erfolg einsetzt, sondern auch Ihre spezifischen Ziele und Herausforderungen versteht.“
Es ist auch wichtig, dass die Initiative mit der Unternehmensstrategie abgestimmt ist und von der Führungsspitze unterstützt wird – also nicht nur auf Anlagenebene isoliert stattfindet. „Es ist sehr wichtig, dass es eine Strategie gibt, um operative Verbesserungen auf strukturierte Weise voranzutreiben. Diese muss aus der Unternehmensstrategie hervorgehen“, fügt er hinzu.
Während sich die Branche auf eine neue Ära der Unsicherheit und des Wandels einstellt, wird eines immer deutlicher: Wer das Thema Service überdenkt, wird seinen Erfolg neu gestalten. Letztendlich geht es bei Servitization jedoch nicht einfach nur um Verträge oder gar Services. Es geht um Ergebnisse, Partnerschaft und langfristigen gemeinsamen Erfolg. In einer zunehmend komplexen Welt bietet sie Lebensmittel- und Getränkeherstellern ein seltenes und wertvolles Versprechen: „Klarheit, Vorhersagbarkeit und Leistung – nicht als Versprechen, sondern als Verpflichtung. „Das macht den Unterschied“, sagt Ilyukhin. „Und genau das ist der Weg in die Zukunft.“
Sasha Ilyukhin
Sasha Ilyukhin, Senior Vice President, Global Processing Services and Services Solutions, Tetra Pak.
Als Mitglied des globalen Führungsteams von Tetra Pak ist Sasha Ilyukhin für das nachhaltige, profitable Wachstum von Verarbeitungsservices und langfristigen Servicevereinbarungen weltweit verantwortlich. In dieser Rolle transformiert er mit seinem Team das Servicemodell durch die Entwicklung, Bereitstellung und Pflege von ergebnisorientierten Lösungen, die sich auf die Geschäftsresilienz, Produktivität und Nachhaltigkeit bei Kunden konzentrieren sowie den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Sasha Ilyukhin ist außerdem Mitglied mehrerer globaler Lenkungsausschüsse, die mit der Strategieentwicklung und der organisatorischen Umgestaltung der Tetra Pak Gruppe beauftragt sind.
