Il settore degli alimenti e delle bevande sta vivendo una rivoluzione silenziosa ma profonda. Messi sotto pressione dall’inflazione, dalla carenza di manodopera, dalle esigenze di sostenibilità e dalla crescente complessità delle catene di fornitura globali e locali, i produttori cercano di operare in un modo più efficiente, prevedibile e sostenibile. In mezzo a queste sfide, un tipo di sviluppo spicca come vero e proprio fattore di creazione di valore a lungo termine: la servitisation.
In sostanza, la servitisation è un passaggio dalla vendita di prodotti singoli all’offerta di risultati globali. Ridefinisce le relazioni all’interno della catena di fornitura, non come scambi transazionali tra fornitore e cliente, bensì come partnership collaborative fondate su rischio condiviso, obiettivi condivisi e risultati garantiti.
Inoltre, sta rimodellando il modo in cui noi di Tetra Pak collaboriamo con i nostri clienti, evolvendo dall’offerta di soluzioni alla trasformazione a lungo termine. Questo approccio strategico è alla base dei contratti avanzati Tetra Pak® e del valore che essi offrono ai nostri clienti.
Cinque fattori di stress che influenzano il settore
Secondo Sasha Ilyukhin, Vicepresidente senior, Global Processing Services and Services Solutions di Tetra Pak, cinque sfide sono costantemente al centro dell’attenzione dei produttori di alimenti e bevande, sfide che la servitisation è in grado di risolvere in modo esclusivo. In primo luogo, c’è la pressione economica. “Dall'inflazione alla volatilità dei costi, dalle nuove tariffe alla trasformazione del commercio globale, i produttori stanno affrontando uno stress molto intenso sui prezzi lungo tutta la loro catena del valore”, afferma Ilyukhin. “L’efficienza nell’utilizzo delle risorse e il total cost of ownership sono quindi diventati fattori critici.”
Poi c'è la deglobalizzazione e i cosiddetti fattori VUCA, sigla che indica volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. “Lo sconvolgimento della logistica, la volatilità della geopolitica e la frammentazione normativa stanno spingendo i produttori verso attività più localizzate e resilienti", spiega. Le preoccupazioni per la sostenibilità restano importanti sia per i consumatori che per i produttori: gli sprechi alimentari, l’uso dell’acqua e il consumo energetico sono più che mai sotto esame, non solo alla fonte o sullo scaffale, ma lungo tutti i processi di produzione, seguiti dalle sfide riguardanti la manodopera e dalla digitalizzazione.
Gli elevati tassi di rotazione dei dipendenti e la riduzione del bacino di lavoratori qualificati compromettono la continuità operativa e aumentano gli oneri di formazione; inoltre, sebbene la tecnologia e le soluzioni digitali siano promettenti, per sbloccare il loro valore non basta installare sistemi intelligenti, bensì occorrono integrazione, dati e allineamento culturale. Tuttavia, Ilyukhin osserva che, attraverso la lente della servitisation, tali sfide rappresentano anche delle opportunità in vista del futuro. “Trasformando questi problemi operativi in percorsi per la diversificazione e il vantaggio competitivo, la servitisation può consentire ai produttori non solo di adattarsi, bensì di prosperare.”
Dalle vendite tradizionali all’offerta di risultati: la nuova era del servizio?
La servitisation consiste nel superamento del tradizionale modello di vendita di prodotti per approdare a un modello incentrato sull’offerta di risultati. Ciò significa passare dalla vendita di apparecchiature e servizi autonomi alla soluzione di problemi, alla realizzazione di opportunità e all’impegno in partnership a lungo termine. Questo cambiamento di paradigma è già in atto in molti settori, e quello degli alimenti e delle bevande sta iniziando a mettersi al passo.
“La servitisation aiuta a stabilire vere e proprie partnership tra le aziende: ti assumi molti più rischi e partecipi in misura significativamente maggiore all’attività del tuo cliente”, spiega Ilyukhin. “Investi nel successo del tuo cliente e nelle sue ambizioni per il futuro: significa che sei al suo fianco e che siete insieme sul lungo termine.”
Questo cambiamento di dinamica crea un modo di lavorare molto più integrato e significa che le aziende come la nostra non sono soltanto responsabili dei tempi di attività e della manutenzione, ma anche di risultati più ampi quali, ad esempio, la riduzione degli sprechi, il risparmio sui costi, l’efficienza energetica e persino la crescita delle capacità. Attualmente, questi risultati sono spesso integrati in soluzioni di servitisation, come i contratti avanzati Tetra Pak®, che sono strutturati in modo da garantire una responsabilità condivisa e risultati garantiti tramite KPI misurabili e modelli basati sull’equilibrio tra rischio e ricompensa.
Il risultato? Una transizione dall’interazione transazionale alla collaborazione continua, sostenuta da dati, fiducia e allineamento sulle priorità e sulle ambizioni uniche di ciascun cliente.
L’ascolto prima di tutto: come viene identificato e offerto il valore reale
A differenza dei modelli tradizionali, la servitisation inizia con l’ascolto. Un vero ascolto. “I nostri clienti sanno cosa è importante per loro, oppure cosa vogliono ottenere”, afferma Ilyukhin. “Il nostro compito è quello di aiutarli a realizzare quell’opportunità o ad affrontare insieme qualunque sfida da loro manifestata.” Lavorare a stretto contatto con i clienti significa inoltre esplorare e dare la giusta priorità a queste opportunità e sfide attraverso strumenti collaborativi potenti, identificando perdite e inefficienze nascoste e quantificandole in termini commerciali.
“Questo funziona a livello sia strategico che operativo”, spiega Ilyukhin, “e spesso scopriamo opportunità di cui i clienti erano inconsapevoli, come ad esempio l’uso eccessivo dell’acqua, lo spreco di energia o problemi in materia di qualità che non erano stati presi in considerazione.” Inoltre, con una durata dei contratti più lunga rispetto ai modelli tradizionali, la servitisation consente di stabilire le priorità, ciò che Ilyukhin definisce come importanza strategica rispetto al valore rispetto alle capacità e alle tempistiche richieste. “È impossibile affrontare tutto insieme nel primo anno, quindi dobbiamo pensare sul breve, medio e lungo termine.”
Anche il benchmarking svolge un ruolo cruciale nella servitisation. Con migliaia di contratti a livello globale, possiamo attingere a dati prestazionali resi anonimi per aiutare i nostri clienti a scoprire come si confrontano con i loro colleghi o addirittura con altri settori. “Lo status quo può essere il peggior nemico dei clienti”, spiega Ilyukhin. “A volte i clienti credono di ottenere buoni risultati, finché non mostriamo loro che impianti simili ottengono un’efficacia complessiva dei macchinari (OEE) superiore del 10-15%. Questa constatazione apre la strada a conversazioni e azioni significative.”
Il successo non è solo promesso, bensì misurato, condiviso e garantito.
Sebbene le specifiche di ciascun contratto di servizio possano variare, i principi della sua riuscita restano costanti. Il fondamento di ogni contratto di servizio riuscito è l’allineamento: entrambe le parti devono concordare l’obiettivo e le modalità con cui misurarlo. Ciò significa adottare la prospettiva del cliente, capire il suo linguaggio in materia di prestazioni e allinearsi sulle metriche che gli interessano. “Devi misurare il successo secondo il metodo del cliente”, afferma Ilyukhin.
In secondo luogo, gli impegni devono essere sostenuti da una reale responsabilità. Nel nostro caso, ciò include meccanismi legati a rischio e ricompensa che garantiscono che non ci limitiamo a promettere valore: se gli obiettivi concordati non vengono raggiunti, ci sono conseguenze finanziarie. “Non ci limitiamo a promettere, ci impegniamo a offrire risultati, riuscendoci”, spiega Ilyukhin a proposito dei nostri contratti di servizio. “Questa è una grande differenza tra noi e la concorrenza.”
In terzo luogo, questi contratti devono essere basati su relazioni umane: la fiducia è il vero valore. Senza di essa, è improbabile che i clienti mettano a disposizione i loro sistemi o condividano gli approfondimenti operativi necessari per promuovere un cambiamento significativo. Ecco perché investiamo a fondo nei team locali, nell’adattamento culturale e nella presenza a lungo termine, lavorando fianco a fianco con il personale del cliente in modo da ottenere miglioramenti nel tempo. “Si tratta di un fattore assolutamente fondamentale: sono le persone, non le piattaforme, a potenziare la servitisation”, aggiunge.
Il futuro dell'assistenza è qui e sta offrendo capacità
Se gli ultimi anni hanno dimostrato qualcosa, è che i cambiamenti repentini sono qui per restare. Ma questo vale anche per l’innovazione. E la servitisation si sta rivelando una delle leve più promettenti per una crescita resiliente, scalabile e sostenibile nel settore degli alimenti e delle bevande.
Guardando al futuro, questo modo di lavorare è pronto per un’ulteriore evoluzione e la prossima frontiera sta già prendendo forma. L’abilitazione digitale continuerà ad approfondirsi, con AI, apprendimento automatico e sistemi predittivi sempre più strettamente integrati nell’offerta di soluzioni. Ma ancora più significativo è l’emergere di nuovi modelli d’attività, ad esempio l’offerta di capacità come servizio.
In questo quadro, i clienti non acquistano apparecchiature o servizi post-vendita, bensì un livello di produzione garantito. Tutto (apparecchiature, manutenzione, aggiornamenti, formazione, sicurezza informatica) è riunito in una singola tariffa unitaria, che varia in base alla produzione del cliente. Si tratta di un modo radicalmente semplificato di fare affari che si allinea perfettamente con lo spirito di servitisation incentrato sui risultati.
Il rischio reale? Restare fermi
Naturalmente, questa transizione non è priva di ostacoli. “La fiducia resta la barriera più comune da superare”, afferma Ilyukhin, sottolineando che ciò vale in particolare per la condivisione dei dati e l’allineamento strategico. Anche l’ambiguità intorno ai KPI, le diverse definizioni di successo e le rigide strutture contrattuali possono ostacolare i progressi.
A livello interno, le aziende potrebbero inoltre trovarsi di fronte a ostacoli burocratici, dubbi dei dipendenti o mancanza di infrastrutture digitali che impediscono di sfruttare appieno il valore dei contratti avanzati. Ecco perché l’approccio “punto di prova”, che parte da una linea specifica o da un obiettivo di miglioramento, è un punto di partenza efficace per creare fiducia e slancio. L’investimento iniziale può essere un altro punto dolente; per questo motivo, noi di Tetra Pak lavoriamo con i clienti per strutturare contratti che facilitino l’impegno finanziario e distribuiscano l’onere dei costi nel tempo.
Quindi, qual è il consiglio di Ilyukhin per le aziende che stanno iniziando a esplorare il concetto di servitisation? “Iniziare in piccolo, iniziare in modo intelligente e iniziare con un partner di cui ti fidi”, dice. “Iniziare con qualcosa di gestibile, come un progetto pilota: un progetto significativo che dimostri il valore di questo approccio prima dei passaggi successivi. E trovare un partner che si impegni non solo per il tuo successo, ma anche per capire nello specifico i tuoi obiettivi e le tue sfide.”
È inoltre essenziale garantire che l’iniziativa sia in linea con la strategia aziendale e sostenuta dal team di senior leadership, non soltanto limitata a livello di stabilimento. “È molto importante che ci sia una strategia che guidi i miglioramenti operativi in modo strutturato, e questo deve derivare dalla strategia aziendale”, aggiunge.
Mentre il settore si adatta a una nuova era di incertezza e cambiamento, una cosa sta diventando sempre più chiara: chi ripensa il servizio, rimodellerà il proprio successo. In ultima analisi, però, la servitisation non riguarda soltanto i contratti e nemmeno i servizi: si tratta di risultati, partnership e successo condiviso sul lungo termine. In un mondo di crescente complessità, offre ai produttori di alimenti e bevande una proposta rara e preziosa: “Chiarezza, prevedibilità e prestazioni, offerte non come una promessa, bensì come un impegno. È questo che fa la differenza”, afferma Ilyukhin. “Ed è lì che si sta dirigendo il futuro.”
Sasha Ilyukhin
Vicepresidente senior, Global Processing Services and Services Solutions di Tetra Pak.
Membro del team di senior leadership globale di Tetra Pak, Ilyukhin è responsabile della crescita sostenibile e redditizia dei Processing Services e dei contratti di servizio a lungo termine in tutto il mondo. In questo ruolo, Ilyukhin e il suo team stanno trasformando il modello di business dei servizi tramite la creazione, l’implementazione e la promozione di soluzioni basate sui risultati e incentrate sulla resilienza aziendale, sulla produttività, sulla sostenibilità e sulla centralità umana dei clienti. Ilyukhin fa inoltre parte di vari comitati direttivi globali incaricati dello sviluppo della strategia e della trasformazione organizzativa del Gruppo Tetra Pak.
